草原上的建筑- 草原上的建筑模型-玉龍之鄉

以windows为例： 1. 关闭正在运行的MySQL服务。 2. 打开DOS窗口，转到mysqlin目录。 3. 输入mysqld --skip-grant-tables 回车。--skip-grant-tables 的意思是启动MySQL服务的时候跳过权限表认证。 4. 再开一个DOS窗口（因为刚才那个DOS窗口已经不能动了），转到mysqlin目录。 5. 输入mysql回车，如果成功，将出现MySQL提示符 >。 6. 连接权限数据库： use mysql; 。 6. 改密码：update user set password=password("123") where user="root";（别忘了最后加分号） 。 7. 刷新权限（必须步骤）：flush privileges;　。 8. 退出 quit。 9. 注销系统，再进入，使用用户名root和刚才设置的新密码123登录。

Tomcat涉及到的配置比较多，文件也多，根据我现在掌握的知识，简单的做了一下免安装版的tomcat的基本配置和安装方法。 一、配置JDK 要想在自己的计算机上安装Tomcat,需要JDK的支持，因为Tomcat是用Java语言编写的一个很轻量级的Web服务器。 JavaSE的最新版下载地址：点击这里 1、安装 首先将自己下载的jdk（这里使用的是1.7）下载后，解压或者进行安装，最好将jdk和jre安装在同一个java目录下，例如d:\Program Files\java\jdk1.7。 2、配置系统变量 2.1、右键单击“我的电脑”，选择“属性”－“高级”，点击“环境变量”。 2.2、为了以后可以方便的更改jdk路径，及一些其他的软件，最好新建一个JAVA_HOME的环境变量，属性值为“d:\Program Files\java\jdk1.7”，将“%JAVA_HOME%\bin”添加到path环境变量中，最好放在前面。 2.3、最后在“用户变量”框下面点击“新建”按钮，“变量名”填“CLASSPATH”，“变量值”填写“.;%JAVA_HOME%\lib\tools.jar; %JAVA_HOME%\lib\rt.jar”。配置完成后在命令窗口中输入java –version查看当前的版本。出现提示信息代表成功了。 二、配置Tomcat 1、下载解压 下载Tomcat.zip的压缩包：点击这里 选择 在下载页面中选择32-bit Windows zip或64-bit Windows zip选项。 2、环境变量配置 1、首先添加TOMCAT_HOME的环境变量，值为【d:\你解压的目录\tomcat7】。 2、再添加CATALINA_HOME环境变量，值为%TOMCAT_HOME% 3、在添加CATALINA_BASE环境变量，值为%TOMCAT_HOME%。 免安装的版本需要这两个环境变量，写成带“%”号的这样作是为了以后更改版本的方便，可以直接修改TOMCAT_HOME的值，改变CATALINA_HOME和CATALINA_BASE的值。 4、在系统变量Path的最后面添加%CATALINA_HOME%\lib;%CATALINA_HOME%\lib\servlet-api.jar;%CATALINA_HOME%\lib\jsp-api.jar tip:注意它们之间的分号，一定是英文的分号。 3、Tomcat 的管理员的配置 进入（Tomcat目录）下的conf目录，编辑tomcat-users.xml，找到最后的： <!-- <role rolename="tomcat"/> <role rolename="role1"/> <user username="tomcat" password="tomcat" roles="tomcat"/> <user username="both" password="tomcat" roles="tomcat,role1"/> <user username="role1" password="tomcat" roles="role1"/> --> 在上面这段后面添加上： <role rolename="manager-gui"/> <role rolename="admin-gui"/> <user username="admin" password="admin888" roles="admin-gui"/> <user username="tomcat" password="tomcat" roles="manager-gui"/> 到这应该知道我们添加的管理员的用户名和密码是多少了吧！ 4、配置startup.bat文件 对于免安装的版本最重要的是修改根目录下的conf文件夹下startup.bat文件，如果不修改可能不能启动Tomcat 在startup.bat文件第一行前面（或者是echo off后）加入如下两行： SET JAVA_HOME=JDK的目录 SET CATALINA_HOME=前面解压后Tomcat的目录。 如果需要使用shutdown.bat关闭服务器的话，也按照上面加入两行。 这样，双击运行startup.bat就可以运行服务器，运行shutdown.bat就可以关闭服务器了。 三、将Tomcat加入服务 从网上下载zip版本的，需要对tomcat加入服务，不然无法配置tomcat，也就是无法打开tomcatw.exe这个程序所打开的设置窗口。 首先运行Win+R打开运行对话框，输入cmd命令打开控制台，用cd命令进入Tomat目录/bin文件夹，输入如下命令： service.bat install 程序提示：The service 'Tomcat7' has been installed 类似的语句。 说明服务Tomcat已经被安装成功。顺便说一下，当不想要这个tomcat的时候，可以运行service.bat remove可以移除服务。也就是卸载。 到这里，服务添加成功，然后在运行窗口输入services.msc命令，打开服务窗口可以看到tomcat服务已经添加到了系统中了，可以看到添加的服务，默认状态下该服务是手动运行的，在它的属性中，将启动类型更改为“自动”，以后机器启动以后Tomcat就在后台启动了（一般不这么设置）。 四、Tomcat的启动方式 对于tomcat这个服务器来说有多种的启动方式。 第一种： 在命令控制台中启动服务（服务器），在命令窗口中输入以下语句可以打开或关闭tomcat服务器： net start服务名 net stop服务名 第二种： 使用startup.bat这个批处理文件打开tomcat服务器，使用shutdown.bat批处理文件关闭tomcat服务器，对于此种方式来说前提需要添加上面的两句话，否则无法打开或关闭tomcat服务器。 第三种： 进入到Tomcat根目录下bin目录下，选择tomcat7w.exe这样的文件，在打开的窗口中选择start按钮打开，或选择stop按钮关闭服务器。 第四种： 此种方式和第一种差不多，通过打开服务窗口，选择tomcat服务器的服务名，右键选择启动或者是停止。 对于以上四种的启动方式，其根本的都是启动服务。 五、测试配置 startup.bat双击启动tomcat服务器，打开浏览器输入：http://localhost:8080/ 如果能看到东西说明成功。

--windows 2008 r2 系统默认80端口被系统占用的处理 --使用netstat 命令查看指定端口 netstat -ano | findstr :80 ----如下所示：本地的80端口被进程为4的占用  TCP    0.0.0.0:80             0.0.0.0:0              LISTENING       4  TCP    192.168.1.207:60652    221.233.41.28:80       CLOSE_WAIT      17160  TCP    [::]:80                [::]:0                 LISTENING       4 ----任务管理器查看进 pid 为4  进程名   pid  描述  system   4    net kernel&System  ----打开注册表 regedit  'HKEY_LOCAL_MACHINE\SYSTEM\CurrentControlSet\Services\HTTP'右边有一个'start'的DWORD的值将'3'改为'4'。  ----重启服务器后正常

1、 任何限制都是从自己的内心开始的（如果你连自己都不相信，你又怎么能够指望别人相信你，不要再给自己设限，那样你将白来一世，世界上没有后悔药可以买，人最终还是要靠自己，除此之外谁也帮不了你） 2、 心态决定未来（你的思维、行动、未来的世界早都是由你的心态已经决定好了的，你想最终怎么过，那就要问问你自己有什么样的心态了）只能告诉你：积极的心态像太阳，照到哪里哪里亮，而消极的心态就像是月亮，初一、十五不一样 3、 生活就是一面镜子，你用什么态度对待它，他就用什么态度回馈你（你是笑还是哭呢，全在你一念之间，好好想想到底该怎样去照“镜子”） 4、 成功====心态*能力（能力不会为零，要想数值更大，成功的机会更多，你该怎么办？这种算术问题不用我教了吧） 5、 有斗志再大的困难都不怕，一旦失去斗志，你将往往一事无成（持之以恒不是谁都能做到的，时刻扪心自问一下，你怎么样？） 6、 现有交流的机会；再有交心的机会；才有交易的机会（人都要为自己而活，不要活在别人的世界里，自己认为对的就抓紧时间去做吧，那样即使失败也不会后悔） 7、 内心的世界控制外在的世界（不要低估自己的潜意识，好好利用一下，存在定有道理） 8、 要学会心态转换（挫折==存折；压力===动力；障碍===最爱） 9、 改变别人也许很难，那就试着改变自己并影响他人（我们可以做的就是用乐观的心态感染周围的人） 10、 事情在你手里出了差错，记住是你自己的问题不能怪罪他人 11、 永远想你得到的，不要想你失去的（不要给自己找郁闷） 12、 不冒险比冒险更危险（失败是你通往成功所积累的财富，失败越多，财富越大，更何况你冒险了并不一定失败，更大程度会是成功） 13、你认为你行你就行（自己否定自己，别人认为你行你也行不了） 14、帮助别人就是帮助自己（人之初、性本善） 15、上帝为你关上一扇门，同时又为你打开一扇窗（阳光一般是从窗户照射进来的，你又何必留恋那黑暗之门） 16、只有管好自己才能管好别人（不要把制度当成狼狗，只要别人不要自己，身体力行，作出榜样） 第二部分《目标管理》 1、 有目标者自有千计万计，无目标者只感千难万难（目标就是灯塔，让你少走弯路的引导者） 2、 目标不明确，努力再多也是劳而无功（与其做无用功，不如先找好灯塔------方向不对，努力白费） 3、 做对的事比把事做对更重要（对的事情就是你的目标） 4、 人之所以伟大，是因为目标伟大 5、 世界上没有懒惰的人，只有没有目标的人（没有目标就没有动力） 6、 目标聚集原则（瞄准靶心再开枪；锁定客户在出手；不要用机关枪打鸟；不要大海里捞针；目标要单一，精准并聚焦） 7、 实现目标没有捷径可以走（不经历风雨怎能见彩虹） 8、 目标要不断校正（与时俱进，但大的方向要走对） 9、 企业家的高度决定了企业的高度，企业家的远见决定了企业的远见 10、只要你有目标整个世界都为你让路 11、成功的尺度不是做了多少工作二十获得多少成果 12、把目标分解成远期、中期和近期（督促自己去逐步完成） 第三部分 时间管理 1、 时间用在哪里，你的结果就在哪里 2、 你抛弃时间，时间也会抛弃你 3、 浪费时间等于慢性自杀（有效利用时间能拓展你生命的宽度，浪费时间就等于缩短你的生命） 4、 从不浪费时间的人，没有功夫抱怨时间不够用 5、 做事从不拖延（给自己设定时限，并督促自己去实现） 6、 条理要清晰（能做到的要马上行动，待做的事情记入日志，保留的东西立即归档，做不出决定的先扔掉） 7、 要马上行动（立即记录，立即行动，天天反省，马上改进） 8、 20%的重要事项要用80%的时间来保证完成 9、 一万年太久，只争朝夕（珍惜现在，而不是打算明天将怎么怎么样） 10、没有安排不了的时间，只有自己没有安排时间 11、时间管理上的帕金森定律（给你多少时间你花多少时间，时间太多反而让你托磨工作，效率极低，并且会托磨到最后一刻，所以你唯一需要做的就是如何提高你的工作效率） 12、会时间管理的人是少做而不是多做（并不是你做的多，就代表你是用功的，应把时间花在最重要的事情上） 13、时间的最大损失是拖延、期待和依赖将来 14、人生最大的成功就是在最短的时间内达成最多的目标 15、富人爱时间穷人爱金钱(时间一去不复返，千金散尽还复来) 第四部分 《学习管理》 1、 参加读书分享会（讨论心得，互相学习） 2、 很多时候我们不缺少学习而缺少的是练习（不用于到实践中就等于白学） 3、 专家是持续学习出来的（每天学习一小时，一年后成为专家，三年行业专家，五年国家级专家，你能做到吗？看似简单，先试试再说） 4、 向一流人士学习，与成功人士为伍（学习一流人士的成功经验可以帮助我们少走弯路，与成功人士交朋友可以扩大人脉资源） 5、 大量学习成功者所读的书籍（里面定有走向成功的规律可循） 6、 每天进步1%一年之后的今天你就进步了365%（何乐而不为）----每天学习一些新知识，每天进步一点点，总会有质变的一天 7、 把学到的知识总结归纳，能够说清楚才是自己的，否则书读的再多也白费 8、 现在更需要专家，而不是通才（就像看病，很多人是去找专家的） 9、 相信------你为工作付出的永远比它给你的要少（不要天天哭着喊着喊累，为什么要这样呢？） 10、最有效的学习方式就是“做”（“听”能吸收２0％；“说”能吸收５0％；“做”要吸收７0％） 11、不要只低头拉磨，还要长抬头看天（外面的世界是精彩的，不要把自己封闭起来） 12、 时刻问自己两句（１、我学到了什么２、工作上我将如何改进） 13、学习是一把手的工程（学习力就是企业的竞争力） 14、高知高酬，高智高位 15、明天的文盲将会是那些不会主动寻求新知识的人 第五部分《行动管理》 １、责任/２＝0（如果一件事交给两个人去做就会造成容易推诿，推卸责任，办事拖沓） ２、行动是治疗恐惧的良药（要害怕什么就去做什么） ３、穿上鞋子才知道哪里夹脚（先行动起来，在行动中纠正、调整、完善、检查） ４、把相同卖的不同（你比竞争对手做得更好不容易，做得不同却很容易） ５、任何事都是做出来的不是说出来的 ６、行动比语言更能取信于人 ７、士兵要死在战场上不能死在战壕里；销售人员要死在市场上，不能死在工厂里 ８、跟对人，做对事用对方法 ９、世上没有做不成的事，只有做不成事的人 １０、永远把注意力集中在解决问题的方法上 １１、人之初，性本懒，要想做，制度管 １２、读万卷书，不如行万里路

一、SWOT分析法 Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 二、PDCA循环规则 Plan：制定目标与计划； Do：任务展开，组织实施； Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查； Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 三、6W2H法 What：工作的内容和达成的目标； Why：做这项工作的原因； Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人； When：在什么时间、什么时间段进行工作； Where：工作发生的地点 ； Which：哪一种方法或途径； How：用什么方法进行； How much：需要多少成本？ 意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用6W2H，能节约写报告及看报告的时间。 四、SMART原则 Specific 具体的； Measurable 可测量的； Attainable 可达到的； Relevant 相关的； Time based 时间的； 意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 特别注明： 有的又如此解释此原则： ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 五、时间管理-重要与紧急 A、重要且紧急 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 你不做其他人也不能做 B、重要不紧急 准备工作 预防措施 价值观的澄清 计划 人际关系的建立 真正的再创造 增进自己的能力 C、紧急不重要 造成干扰的事、电话、 信件、报告 会议 许多迫在眉捷的急事 符合别人期望的事 D、不重要不紧急 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 逃避性活动 等待时间 优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。 六、任务分解法[WBS] 即Work Breakdown Structure， 如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动 WBS分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。 WBS分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通； 一对一个别交流； 小组讨论。 WBS分解的标准： 分解后的活动结构清晰； 逻辑上形成一个大的活动； 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点； 所有活动全部定义清楚。 意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。 七、二八原则 巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。 举例说明： 80%的销售额是源自20%的顾客； 80%的电话是来自20%的朋友； 80%的总产量来自20%的产品； 80%的财富集中在20%的人手中； 这启示我们：在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

盖子法则：领导能力决定一个人办事的成效水平。领导能力常常是一个人及团体办事成效的盖子。领导力强，盖子就高，反之，团体的发展潜力便会受到限制。如果你想增加你的成效，可以有两种不同的做法：一种做法是你可以非常认真的工作，提升成功等级，但是提升的一定的程度，根据“报酬递减规定律”，从8级提升到10级（假设最高10级）所消耗的力量，可能比你原先达到8级所花费的力量还要多。另一种做法是提升领导能力，将盖子提高，成效也就自然提高了，因为成效和领导力的强弱是成正比的。 影响力法则：衡量一个人的领导力，全看他所发出的影响力。有人说经理人就是领袖，企业家就是领袖，有知识的人就是领袖或者高级职位的人就是领袖。其实这些都是误区，领导和管理不是同一回事，领导是影响别人来跟随自己，管理则是指维持系统及其流程。职位不能让一个人发挥领导力，反而是一个领导人能使职位发挥作用。要想成为一个领袖，不仅自己必须在前面带头走，而且还得有人愿意跟随身后。当人们愿意跟随你，哪怕只是出于好奇，都足以表示你已经是一个优秀的领导者，散发出领导的魅力。总之，如果你不能影响别人，人们就不会跟随你；如果人们不跟随你，你就不是领袖。 过程法则：领导力来自日积月累，而非一日之功。领导能力其实是一些技巧的组合，其中几乎所有的技巧都能在学习中获得提升，但这个学习过程却不能一蹴而就，必须要经历四个层次的成长：1）不知道自己有所不知；2）知道自己有所不知；3）成长学习操练，成效就开始明显；4）随心所欲，挥洒自如。人的一生中，成功的秘诀是当机会来临时，你已经准备好自己。那么怎么才能准备好自己呢？答案就是时时操练并持之以恒，绝对不能忽视“过程法则”。 导航法则：谁都可以掌舵，但惟有领袖才会设定航线。不管你过去经验多么丰富，仍然无法预知现今一切的状况。所谓领袖既是看得比别人仔细，比别人远，而且比别人早一步先看到。导航策略可以总结为9个步骤：预先决定行动纲领、列出分层目标、设定优先顺序、告知所有关键人物、预留时间取得别人同意、开始行动、预测未知风险、凸显成功之处和每天检查计划情况。一个计划是否被接纳，得到支持并获得成功，其主要因素并不在于计划有多大，而是它的领袖有多好。任何人都可以掌舵，但惟有领袖才会设定正确的航线，把人带到目的地。 哈顿法则：真正的领袖一开口，人们就会洗耳恭听。人们倾听，不见得因为话语中所含的真理或者信息，而是因为他们敬重说话的人。哈顿法则更多的是对领导力的检验，对自身的激励。你可以问自己这样的问题：当我对别人说话时，他们有什么反应？他们真的听从我的话吗？或者他们还得听候另一个人的指示之后才会有所行动？当你认真对自己提问并虚心求的答案时，你就能更清楚自己的领导力达到哪个层次。 根基法则：品格能够造就信任，信任乃是领导的根基。领导就是策略和品格二者的有效结合，然而，如果必须二者舍其一，宁可舍去策略。想要取得人们的信任，领袖必须是能力、关系和品格这几种特质的示范。人们会容忍诚实的错误，然而一旦失去他们的信任，那么就是想竭力弥补都非常困难。 敬佩法则：人们只想跟随比自己强的领袖。当人们把某人当做个人尊敬时，他们仰慕她；把她视为朋友尊敬时，他们真心爱她；把她视为领袖尊敬时，他们心甘情愿跟随她。在一群人首次见面彼此不认识的聚会上，当他们彼此相互影响时，其中的领袖会立刻采取主动，他们照着自己的方向走，要带谁同行就带谁同行，因此他们在开始的时候可能会出现四五个不同的方向，不久后他们开始转向，方向开始向领导力最强的领袖的方向偏转，最后人们调整自己，跟从自己最敬佩的领袖，与其方向一致，这就是敬佩法则的魅力。 直觉法则：领袖善用领导的直觉来评估每一件事。在有关领导的原则中最难以理解的大概就是直觉法则，它涉及的内容远比“只讲事实”多得多，它依据的基础处理事实之外，还有本能的反应以及许多难以捉摸的因素。成功的领袖必定拥有直觉，他们习惯使用自己的领导直觉来评估每件事物。有人生来就具有很强的领导直觉，有人必须下苦功夫才能发展直觉，以致运用自如。不管哪种情况，领导的直觉都会逐步演化成长，其结果就是先天能力与后天技巧的结合。 磁力法则：物以类聚，你是怎样的人，就吸引怎样的人来跟随你。一个领袖可以出去罗致与他不一样的人才投入他的团队，但他们绝不是他所自然而然吸引来的。吸引跟随者的因素有很多：态度，年龄层，背景，价值观，生活经历，领导能力等等。不论如何，你是怎样的人就决定了你所吸引的人是怎样的人，如果你认为属下应该有更好的素质，那么这该是你提升素质的时候了。 亲和力法则：得人之前必先得其心。卓有成效的领袖都知道，在你要别人伸手支持之前，得先感动他们的心，先争取人心，而后诉诸理智。要想在人群汇中建立亲和力，就要把他们当成不同的个体来看待，每个人都有抱负，都想有所作为。带领自己用头脑就足够了；带领他人，要用心才行。 核心圈法则：核心圈的水平，足以决定你的成败。领袖身边的核心圈足以影响领袖，以及影响整个组织潜力的发挥。如果你把这五类人带进核心圈，他们将会对你以及你的组织产生极大的价值：追求上进的人、积极乐观的人、助你成功的人、能造就他人的人、能验证价值的人。成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样的人，以及你如何向这些人表达你自己。 授权法则：惟有具有安全感的领袖才肯授权与人。人才是否能发挥潜能，决定于领袖的授权能力。如果一位领袖不能或不愿授权给他人，就等于是在机构中制造许多障碍，让有能力者无法跨越。障碍持续太久，会使人们不再努力，或转而投向另一个允许他们发展成才的地方。那么，有些领袖为何会违反授权法则呢？原因大致有三种：1）渴望工作上的安全感；2）抗拒改变；3）缺乏自我肯定。然而，惟有以诚待人，甚至愿意在陪别人来取代自己的领袖，才不会失业或者失去他的追随者。 增值法则：名师出高徒，只有领袖才能带出领袖。如果你想成为领袖，就要花时间与更优秀的领袖在一起。同样，栽培其他领袖的唯一方法就是自己成为更好的领袖。能栽培其他领袖的人必须具备的素质：1）顾全大局；2）吸引潜在的领袖；3）创造适合于领袖成长的环境。 接纳法则：想要人们认同你的想法，必须先让他们接受你这个人。人们在接收每一条信息时，都会考虑谁是传递者，如果他认为信息的传递者值得信赖，那么他就会相信这信息具有价值。正因为这样，广告商常喜欢明星或者运动员为产品做广告。这也就是为什么人们一旦拥护某人，就乐意跟随他的目标。当追随者不喜欢领袖及其目标或者不喜欢领袖或者喜欢目标时，他们都会想着寻找新的领袖， 致胜法则：领袖必须为他的团队找出一条致胜之路。每位领导的情境各不相同，每一种危机各有其独特的挑战，但所有成功的领袖都具有一种特质，他们无法接受失败，为了获取成功，他们费尽心思地筹划，然后动员每一份人力物力实现它。团队致胜的三要素：统一的目标、多样化的技能、为获胜而全力以赴的领导者。团队统一的目标是不会自动产生的，不同技能的队员也不可能自动凑在一起互相配合，惟有领袖，才能提供团队获胜所需要的动机、能力和方向。 动能法则：动能是领袖最好的朋友。每位水手都知道，除非船在前进，不然你根本掌握不了舵。同理，有为的领袖也明白，如果想改变团体的方向，他必须先营造前进的氛围。有了有利的动能，一切障碍都算不上什么，所有的困境也都好像只是暂时的停留。如果你渴望在团队中有所作为，就设法建造起动能，有了它，就有可能成就任何事。 优先次序法则：忙碌不见得就会有成就。在所有活动中集中注意力在最重要的那20%，可以获得所有劳力的80%的回报。成功的领袖常常根据优先次序的法则而生活，他们知道紧凑的活动并不等于成就。他们能够透过每一个活动满足多项优先性的要求。这样的能力使他们减少活动的次数，同时又突显他们努力的成果。 “舍”“得”法则：先“舍”，然后才能有“得”。党领导者一定得牺牲一些东西，，而这种牺牲是一种持续的过程，并非只是一次性的付出而已。爱默生曾说“你失去的一切，会从其他方面得到补偿；而你所得到的一切，也必须付出一些代价来换取。”当你成为一位领袖时，就失去了为自己打算的权利，想要更上一层楼，必须要有所“舍”。 时机法则：掌握时机与善用策略同样重要。掌握领导的时机与掌握领导的方向同样重要。在错误的时机采取错误的行动，结果是酿成灾难；在错误的时机采取正确的行动，结果是招来抵制；在正确的时机采取错误的行动，结果也是犯了错误；在正确的时机采取正确的行动，结果就是成功。因此，了解情况并知道步骤并不足以使你的领导获得成功，惟有正确的时机执行正确的行动才能获得成功。 爆炸性倍增原则：培养追随者，得到相加的效果；培养领导者，得到相乘倍增的效果。培养追随者的领袖，把持着一切权力，要有被人需要的感觉，为显“公平”而对人一视同仁，只能影响到身边常接触的人；培养领导者的领袖，会适当地把权力分授出去，希望有人能够继承他，用个性化的方式对待领袖人才，影响力深远。任何一位遵循这条法则的领袖，都会从跟随者的成长模式，转换成领导者的成长模式。 传承法则：一个领袖的历史地位有赖于顺利传承。领导力是无法委托给别人来发挥的，你如果不运用它，就得放弃它。但我们还有第三种选择，那就是培养接班人来继承它。要想让手中的事业得以永续长远，需要从5个方面做出努力：用长远的眼光来领导；创造出一种领导文化；先付出代价以确保明天的成功；重视团队领导超过重视个人领导；带着真诚离去让后继者放手施展抱负。

“一个优秀企业是管理出来的，优秀员工是管理出来的，优秀的商业模式也是管理出来的，不是谈出来的。” 外行当然可以领导内行，关键是掌握管理的方法和技巧。 那么，带一个团队，应该如何进行管理呢？ 一、1个理念 以结果为导向，以卓越为追求。 结果≠成果； 结果+卓越=成果。 二、2个工具 1.待遇 要使驴子乖乖往前走，就在它前面放一个胡萝卜。 奖励什么，就能得到什么。 2.规矩 老板是什么？老，就是老师;板，就是规矩。 团队没有规矩，员工就不会“规矩”。 三、3个目标 1.士气 夫发号布令而人乐闻，兴师动众而人乐战，交兵接刃而人乐死。 此三者，人主之所恃也。 2.合作 上下同欲者胜——孙武。 有合力的叫团队，没合力的就叫团伙。 3.效率 效率有三大要素：速度、时间、效果。 四，15个重点 1.目标管理 制定目标时要遵循SMART原则。 做到“既有挑战性，又有可行性”。 2.计划管理 经营计划（公司）； 工作计划（部门）； 周期计划（岗位）； 项目计划四个计划。 3.制度管理 核心制度体系要包括： 用人制度； 约束制度； 激励制度； 分配制度。 4.职责管理 部门职责要清晰，岗位职责要明确，业务职责要衔接。 5.流程管理 流程是用来运作的，当然目标是简单、及时、准确。 6.沟通管理 往上沟通要有胆（识）； 往下沟通要有心（情）； 水平沟通要有肺（腑）。 7.激励管理 精神激励要导向奋斗，物质激励要导向多产粮食。 8.执行管理 执行力五大要素：态度 +速度+方法+效果+反馈。 9.时间管理 一个有效的管理者：记录时间、管理时间、有效安排时间。 10.过程管理 永远不要高估员工的自觉性。 没有过程监督，难有完美结果。 11.结果管理 好的结果管理=个性化沟通+差异化管控+统一化标准+同一化导向。 12.创新管理 创新五大切入点： 经营理念； 管理模式； 制造方法； 产品； 服务。 13.绩效管理 KPI考核的改革，应以责任结果导向，减少考核更多的过程行为。 14.自我管理 自我管理五大前提： 目标驱动； 授权牵引； 文化认同； 激励促进； 制度约束。 15.知识管理 创建企业知识地图，做好知识的识别、分类、积累、管理、交流和应用。

世界五百强在经营管理中，都运用哪些管理工具？他们有哪些先进的管理思想和方法呢？这12个管理工具是最常用的，包括标杆对比、战略分析、质量改进、目标管理和绩效评估，值得每一个管理者学习和思考。 1，标杆分析法 2，SWOT分析 3，波特5力分析 4，麦肯锡7步法 5，5W2H分析 6，6W2H分析 7，5M1E分析 8，8D方法 9，SMART原则 10，360度评估 11，甘特图 12，乌龟图分析

一个机构要发展，没有这种：贪、残、野、暴的精神是不行的。如今的时代，是一个竞争的时代，只有在竞争中才能推动机构收入的发展。那么，没有这种贪、残、野、暴在残酷的机构竞争中就会被撞得头破血流，败下阵来。因此艺培机构也推崇提倡的狼性文化，就是要在浪尖上求生存，浪谷中图发展。也只有这种狼性团队文化，才能在竞争中生存、发展、立于不败之地。 在我们常规的认识里： 脾气好，工作做得差不多就行的领导才是好领导； 对人对己都比较狠、要求严格的领导都是坏领导。 而无数证据表明，“坏领导”领导团队的执行力远远胜过“好领导”！ 请看最近超火的两张图你就明白了！ 如果说严格是大爱，那纵容放任怎样呢？ 请谨记 1、对你严格要求，一出现问题就说你，死扣你工作细节的领导，才是真正帮助你成长的好领导！遇到这样的领导是你最大的幸运，一定要好好珍惜！ 2、放任员工安心养老不一定真的对你好，而每天都给你危机感，让你在残酷的环境中、在生死线的徘徊中成长的机构才是对你好的机构，千方百计让自己强大起来吧！ 3、安全、安逸的校园环境，反而是最大的不安全，逐渐从员工到领导乃至整个学校都失去了与外界竞争的能力，温顺的环境里只能培养出被狼吃掉的羊！ 4、人的能力都是逼出来的，不到最紧急的关头，不到最后一刻，人都会想要逃避，只有逼的最狠的时候，才是潜能发挥最大的时候。聪明的校长会让员工不断处于这种被逼的状态，学校整体的竞争力才会持续保持。 5、老师成长了，并不是抢校领导的位置，反而是学校领导给自己安排的压力，因为学校领导也在不断学习不断进步！大家共同成长不断进步，才是学校与个人双赢的局面。窝里斗最终只会全都被别人吃掉。 6、真正爱员工的校长，会考核他，要求他，高要求，高目标，高标准，逼迫他成长！ 7、忍受的了员工一时的抱怨，坚持做对的事情，坚持老师因为你而成长，才是真正的大智慧。 8、培养出拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行的老师。让老师各方面都逐步成熟起来，就是校长最伟大的爱！ 华星商学院的邢成老师一直在说，小校长满脑子是事，大校长满脑子是人。随着学校不断发展壮大，很多人会发现，学校校长大多数的时间都花在考虑人员管理的问题上。如何防止陷入执行不力，如何处理下属之间的明争暗斗，这些经常是学校管理者们最苦恼的问题。 其实，你应当知道：管理是一门科学，领导是一门艺术，用人是一种谋略。一个出色的校长不光要有带动作用，还应该学会协调人员之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。

很多管理者认为团队执行力差，都是员工的问题：态度不行、能力不行、一切向钱看……却从不找问题的根源！管理者在指责员工之前，应该先从企业的本身来寻找原因，比如下面这些问题，只要解决了根源问题，员工的问题自然迎刃而解。 一、体制机制问题 这个问题在很多企业很明显，比如“多劳少得，不劳多得”“大锅饭”“平均主义”“人情大于制度”各类晋升、奖罚制度等流于形式。很多管理者总是在抱怨员工不行，却很少有人去改变制度。 建议：一、制定公平竞争、按劳取酬的企业制度；二、实行末位淘汰制，制造一种危机感。 二、薪资福利问题 毫无疑问，绩效考核会影响一个人的执行力。奖励太低，提不起兴趣；做不做都一样拿钱，更没人做。一个人的执行力没有迸发出来，与企业的绩效考核直接相关。如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。当然，福利太好，奖励太高，员工是有安全感了，同样会出问题。 建议：一、重实效性，而不是重绩效；二、公平、公平，还是公平。 三、企业文化问题 有的企业文化“正德厚生，臻于至善”，是先做成功的人，再做成功的事。这还是比较正向的。有的企业文化是“两眼一睁，干到熄灯”，过度强调员工付出，开始新鲜，时间长了就觉得无趣，觉得自己是赚钱机器，还能有什么积极性。 建议： 1、企业文化受管理层影响极大，管理者要做到身体力行 一家公司的企业文化，靠的是高层管理者不断地自上而下地选择、复制、灌输和身体力行地执行。 2、自上而下，要求每一级别的员工都必须复制企业文化 很多平庸的管理者整天在办公室里想着企业的未来，但可口可乐的总裁在上海的马路边问卖茶叶蛋的老太太：“你为什么不卖可口可乐？”尽管可口可乐的分销网点遍及世界各地，但他依然贯彻公司无处不在的营销文化。 沃尔玛的老板山姆·沃尔顿勤俭创业，这种工作作风成为沃尔玛的一种企业文化，以至于一个分店的经理都在狭小的办公室里办公，这很好地体现了沃尔玛的成本观念和成本文化，也体现了企业文化自上而下的复制。 四、团队氛围问题 一家企业的执行力如何，与这家企业的团队氛围有很大的关系。有四种情况，需要重视： 第一种情况：多数人不干活，还嘲笑那些少数认真干活的人。 第二种情况：领导的亲戚在企业里，他们不做事也有钱。 第三种情况：企业里有很多钻空子的人，占公司的便宜。 第四种情况：成员相互之间不是鼓励和支持，而是经常唱反调、互相指责对方。 建议： 1、树立高远的团队目标 一个团队是不是优秀的团队，有一个判断标准是：这个团队是否有共同的目标，是否步调一致在，在管理者的统一领导下，朝一个方向去努力。 2、清除团队内的“污水” 上面前三种情况，就是企业的三种“污水”，管理者应该通过提醒、警告、处罚等方式进行处理，决不能姑息纵容。 3、引导员工换位思考、和谐相处 当团队成员发生分歧时，当员工之间发生矛盾时，引导大家站在对方的角度思考一下，多这样做，大家才会相处愉快，促进团队的和谐。 五、管理者的问题 很多管理者喜欢坐办公室发号施令，不能深入一线，导致思维僵化、观念固化、心态老化，这对企业来说是非常可怕的。这种观念和意识的东西看不见、摸不着，却影响到一个人的骨髓中去了。 建议： 管理者要多走动，深入到员工中去，了解员工的问题，了解检查公司的各种流程和标准，听听员工对公司制度的想法等。多了解员工，才会对员工起到监督作用，从而避免员工、拖延，对待工作不负责等现象的发生。 六、团队沟通问题 在企业里，任何一个任务的执行，都离不开团队协作，需要员工之间相互沟通。沟通出了问题，执行一定会出问题。 建议： 1、先沟通，沟通没问题了再执行。 2、在执行中，要多沟通，避免执行出现偏差 比如，把任务布置下去之后，不时地问下属一下：“完成得怎么样了？”“有困难吗？”等。当然，这种过问不宜过于频繁，否则会使下属觉得你不信任他，会束缚他的能力发挥。 七、承诺兑现问题 很多管理者喜欢向员工许诺：“你好好干，下个月我给你加工资。”“只要你们的业绩达到什么标准，我就给你多少奖金。”类似的承诺在企业中屡见不鲜，但真正兑现的又有多少呢？ 建议： 1、说哪天发工资，一定要按时发工资 有些管理者可能觉得晚两天发工资没什么，殊不知，这是非常错误的想法。员工辛辛苦苦，工作一个月，最期待的就是发工资的日子。所以一定要准时、准时、准时！ 2、做不到就不要瞎承诺，承诺了就要兑现 要让员工死心塌地为企业服务，管理者就要树立自己的威信。如果管理者在项目启动时向员工承诺譬如加薪、奖金等，那么在员工完成工作的时候，就算砸锅卖铁，也要兑现承诺。否则，以后肯定没有人愿意跟着你打拼了。 八、尊重员工问题 有些管理者脾气比较暴躁，经常用粗暴的态度与员工对话，喜欢挑员工的毛病。这类管理者，能力非常强，但是脾气也很大，把别人都骂怕了，大家都怕犯错，不敢创新，不敢跳出规则。结果，自己成了孤家寡人，摊子太大了，一个人做不完的工作，下属不愿意付出，积极性差，你天天骂人家还能指望帮你真心出力？ 建议： 1、不管你是老板、高管，尊重员工的人格这是起码的需求。 2、积极帮助员工，多鼓励多激励。 3、承诺要兑现，不要忽悠员工。 九、企业培训问题 很多员工在执行的时候，盲干瞎干，找不对方法，管理者还老骂员工笨，这不是员工的问题，是企业的问题，是企业培训的问题。“方法缺失”这个问题在很多公司都存在，他们把员工招聘过来，没有培训，没有方法指导，拿来即用，就把员工当赚钱机器了，机器也得保养和升级吧！ 建议： 1、管理者要多传授自己的经验。 2、团队分小组讨论，一起进步。 3、鼓励员工积极提问，为员工解惑。 4、多组织员工进行一些案例学习，帮助大家找方法，做总结，提升能力。