草原上的建筑- 草原上的建筑模型-玉龍之鄉

话题电影《流浪地球》的口碑和票房双双持续走高，可谓是春节档的最大赢家。 《流浪地球》中摆在危在旦夕的人类面前的首先是一个重要的决策问题。 在发现太阳要膨胀爆炸时，如何挽救人类文明？ 这个决策之所以艰难是因为用巨型发动机推动地球逃离太阳系是孤注一掷的行为，因为前所未有的太空旅途中会遇到许多无法想象的问题。 严重的问题通常都是灰色的，灰度问题是我们生活中面临的最难解决的问题，也是管理者在工作中面临的最难问题。 当不得不处理一个极度不确定又利益攸关的问题时，你会面临巨大挑战——这种挑战不仅直击你的专业能力，还会考验你的人性。 而此时你必须依靠自己的判断，做出艰难的决定。 解决灰度问题的答案，用一句话描述就是： 当你在工作中面对灰度问题时，你应该像个管理者一样处理工作，像个“人”一样解决问题。 像个管理者一样处理灰度问题并不意味着要做得像个老板或者上级。 作为管理者，解决灰度问题的主要方法就是和别人一起工作，获得该问题的正确信息，充分思考，谨慎分析数据，然后寻找实际方法来解决问题。 在灰度领域中，这只是第一步，还远远不够。 第二步：你必须像个“人”一样解决问题。在处理问题的时候不要只做分析师、管理者或者领导者，而是作为人如何处理这个问题。 要根据自己的判断做决定，即结合你的智慧、体会、想象、生活阅历或更深层次的感觉，你觉得是什么真的影响了工作和生活。 我们总是听人说，当面临困难的抉择时，要遵循道德准则，效仿榜样，跟随组织宗旨的导向。但是对待灰度问题并没有快速的解决方案。 计算方法并不能解决生活和工作中的困难和挑战。 面对这些问题，管理者必须尽自己所能从信息、数据、经历和缜密测算中学习。然后要深刻地思考，作为一个人究竟该怎么做。 作为人来解决灰度挑战时，你要问自己正确的问题并努力想出自己的答案。 问题一共有五个，这五大问题是： ● “净”结果是什么？ ● 我们的核心义务是什么？ ● 当今世界什么奏效？ ● 我们是谁？ ● 我能接受什么？ 01 “净”结果是什么 美国海军陆战队在训练年轻军官的时候会告诉他们：“无线电就是你的武器。” 他们不用带着步枪、手枪或者刺刀亲自上阵，无线电就是他们的武器。因为作为军官，他们的作战方式就是领导别人。 同样的情况也适用于一名管理者。 你的组织，不论是小组还是部门，会放大你的决定对它的影响。 这就是为什么第一大问题就是要你认真思考，当你遇到灰度挑战时，你所做的事情导致的“净”结果。 你应该思考你的决策会导致的结果，即使很有经验、很成功的管理者也难逃陷阱。 1996年12月，当主管艾伦和家人庆祝70岁生日，他接到了一通紧急电话。 纺织厂的厂房起火了。他立刻驾车前往公司，在离工厂很远的地方他就已经看到了火光。 艾伦陷入了巨大的灰色地带决策之中。他不知道自己能得到多少保险赔偿金，他也不知道在重建工厂的过程中会白白送给对手多少生意。 尽管有这么多不确定因素，艾伦因仍旧立即决定重建整个纺织厂。 新工厂将投入最先进的工艺，并雇用原来的工人。重建费用超过4亿美元。保险赔偿为3亿美元，剩下的部分向银行贷款。 艾伦还宣布在重建期间他将继续给员工薪水，即使他们并不需要上班工作。 正是这些决策，使艾伦一跃在全美国名声大噪。 然而几年后，莫登纺织厂申请破产。 在那场大火后，艾伦由衷地想做出对他的员工和他们的社区以及他的公司最有利的决定，他认为重建工厂就是最正确的决定。不料，莫登纺织厂反而破产了。 原因在于他没能充分利用第一大重要的以人为本的问题。 净”结果是什么？这个问题要求你深刻全面地思考你的选择可能带来的所有结果。 哲学家杰里米·边沁认为，正确的解决困难的办法是尽量全面地思考，然后想：“什么能够促使最多的人感受到最大的幸福。” 也就是说，在做重要决定之前，你要先看看这件事对每个人的结果，比如说是否大家都会感到幸福。 但是什么是幸福呢？对于边沁来说，答案很简单：幸福就是快乐。 作为一个有责任心的人，在做正确的决定时，你所需要做的就是透彻客观地思考：怎样做才能得到最大的快乐，最少的伤痛。 因为解决办法没有公式模板，所以你必须自己进行判断。但是你的根本目的是明确的，你必须全面地思考。 你需要关注其法律和经济结果，也需要看到这之外的后果。 你需要看到该决策对你组织内部人员的影响，也要看到对除他们以外其他人的影响。 最重要的是你的决定对所有人可能产生的所有结果，请注意是所有人。 但是边沁的想法有一个很大的缺陷，他要求我们全面思考，却没有让我们深刻思考。 约翰·穆勒是19世纪英语世界最重要的哲学家，他通过自己的真实生活经历，发现了这一缺陷的严重性。 穆勒天资聪颖，他的爸爸很有才华却很专横，要求穆勒接受自己的严苛教育。 小穆勒不能和其他孩子在一起，他从3岁学习希腊语，8岁学习拉丁语，12岁开始学习亚里士多德。这种激进的教育方式一直持续到20岁，之后他遭受了严重的精神崩溃。 这种令人饱受折磨的教育方式和情绪崩溃可能会压垮很多人，但是穆勒坚持了下来并改写了自己的人生。 他没有接受父亲的规划去牛津或者剑桥大学。他极大地扩展了自己的阅读和思考，并献身于浪漫主义诗歌，最终在英国东印度公司做了几十年职员。 从本质来看，穆勒接受了边沁对待困难问题时要全面思考的思想，但是没有像边沁一样只关注幸福感。 正确的决定要把所有人的利益都考虑在内，应该尽可能的客观，把自己的个人利益放到一边。 你应该认真思考努力分析，尽可能细致地将你决定可能导致的所有结果考虑在内。 人类所体验的远远不只是快乐和痛苦——试着从所有能影响我们作为人的感受来理解结果：希望、快乐、安全、免于危险、健康、友谊和爱、危机、苦痛和梦想。 作为管理者，你应该得到最充分的数据，运用相关的技术和理论框架，咨询合适的专家，并解决在会议中甚至在饮水机旁出现的困难问题。 但是当你最终不得不做出决定时，要确保你已经对你的选择可能出现的结果进行了具体的、充分想象过的、丰富的且充满同情心的思考。 要考虑到所有伙伴需要的、想要的、害怕的和真正关心的。 02 我们的核心义务是什么 如果警察准备把你带到手术室去，你可以用简单明确的话来改变他们的主意并拯救你的生命。 直截了当地告诉他们：“杀我是错误的。我是人，你们不能这样对我。” 是什么让这样的表述如此令人信服呢？因为它指出了一个基本原则——直接剥夺无辜人的生命是错误的，同时它告诉警察他们有责任遵循这一原则。 为了处理好非常困难的决定，你必须明白自己作为人的基本义务是什么。 当你试图解决灰度问题时，必须思考你的人性核心义务要求你做什么和不要做什么。 德国哲学家康德精彩写道：“有两件事情最令我感到敬畏。一个是我头上布满繁星的天空，另一个是我内心深处的道德法律。” 我们的基本道德义务像头顶上的天空一样真实，履行这些义务是做好的决定和过好的生活最好的方式。 有关这一问题最清楚、最古老的答案出现在伟大的宗教传统中。比如，天主教几百年来的基本准则是： 作为“上帝”的形象代表，人类个体拥有人的高贵，不只是“上帝”创造出来的某个物件，更是有血、有肉、有思想的人。 不论我们是谁，我们住在哪里或者我们社会的政治体系是什么样的，我们对每个人都有着强烈的、有约束力的义务，而从宗教角度来思考这一义务只不过是很小的一步。 权利和义务是一把双刃剑：如果我有权享有我的财富，那么你也有义务尊重它。如果你有权利知晓真相，那么我也有义务告诉你事实。 总之，我们对其他人有着强烈的、有约束力的义务，这一观念塑造了我们的生活、制度，充斥着我们的思考。 作为人类，这些基本义务应该指导我们的决定和人生。 03 当今世界什么奏效 乔治·弗雷德里克·多里奥特成立了美国研究和开发公司，这是美国第一家重要的风险投资企业，因此作为“风投之父”广为人知。 他经常给管理者这样的建议：如果你不得不从带有好的行动计划的伟大策略和带有伟大行动计划的好策略中选择的话，你应该选择后者。 对于多里奥特来说重要的是什么起作用。他曾经说：“没有行动的话，我们的世界到现在还只是个想法。” 面对困难的决策时，领导必须求真务实，不要让理想主义影响自己的思考。 如果你肩负重要责任，你就必须避免掉进你所幻想的世界这个陷阱。你必须睁大双眼看看实际情况下的世界。 我们所生活的世界有三个特点。 ● 第一，这个世界不可预测。完美的计划可能变得糟糕，糟糕的计划有时行得通。 ● 第二，这个世界通常是一个麻烦的地方，发生的事情往往不受我们控制。 即便是领导也只有很少的自由、有限的资源，有时要面对痛苦的选择。 ● 第三，实际情况下的世界可能非常混乱危险，因为追求自己利益的个人和团体深深地影响了这个世界，这些人有时候笨拙，有时候带着历经磨炼的策略和技巧。 不管在任何条件下，一些想要坚持将自己的事情做好的人常被那些并不怎么样的人摧毁了。 管理者生存的世界以及所做的工作是不可预测的、受限制的、会被个人或者团体因为自己的利益扭曲的。 反观自身，他们是否准备好必须要做的——满足依赖他们的某些利益相关方的利益、保护自己并实现自己的目标。、 如果你在过自己的生活，那么是否会忽视这个教训不太要紧。 但是一旦你担负起别人的生命或者财产的责任，你就必须真实地看待这个世界—— 在这个世界里什么事都会发生：好的和坏的、邪恶的和高尚的、激励人心的和卑劣低贱的、有计划的和杂乱无章的。 04 我们是谁 1956年，威廉·怀特出版了《组织的人》。这本书成为20世纪商业最重要的研究著作之一。 这本书描述了那些毕生都在统治着美国经济的大公司工作的人。怀特认为，他们变成了巨型机器中的小齿轮，生命被压缩、挖空。 我们每时每刻都被组织包围。从家庭开始生活，这是我们最长久的组织，我们在组织内工作、玩耍和购物。 组织对我们做了什么？组织和团体会限制、损害和约束我们。同时，组织为我们提供基本需求，满足愿望和需要并开创机会。 组织和社区规范了我们是谁，并通过深刻而决定性的方式塑造了我们要做的事。 面临困难决策的管理者应该将自己看成已经融入周边环境的个体，寻找其他选择。 这些选择能反应、表达他们所属的社区，并对其规范和价值进行现实的反馈。 将个体和自主性放到一边，表示我们是深刻的社会生物。简单地说，就是关系、价值和规范让我们成为我们本身。 假设你走在街上，看到一个大楼起火了。你看到三个孩子在大楼里，于是向楼里跑去。 但是接着你发现大楼里还有自己的孩子站着。火势危急，你只能在大楼倒塌前进去一次。你会怎么做？ 从结果角度来看，三条生命要大于一条生命；从义务角度来看，所有孩子都有活下来的权利，所以你有很强的义务去救那三个孩子；从在现实世界中什么有效的角度来看，救一个孩子和救三个孩子似乎都可行。 前三大问题都在说你应该救三个孩子然后留你的孩子面对死亡。 从长远角度看，如果把自己的家庭放在第一位，净结果对每个人都是适当的。 我们对家庭成员的义务要远超对其他人，你对救其他孩子没有义务。在所有可能的情况下，其他争议都会被费劲塑造成这样，为了给大多数父母急切地想要做的选择辩解。 我们用极度理性的分析只不过在证明每一位父母都明白、能感觉到的简单的真相。 为什么关系如此重要？部分是因为关系能够创造指导我们决策的规范和价值。 但是关系要做得更多，它塑造了我们，它定义了我们的身份，它给了我们生活的意思、目的和结构。 换句话说，我们本质上是关系生物。 05 我能接受什么 不管你工作多努力，分析得多好，也不论你多么认真地思考结果、义务、实际，通常也不能找到灰度挑战的答案。 那么你接下来要做什么？ 从根本上来说就是，作为管理者和人你要创造出答案，而且你要通过做出自己能接受的决定得出这个答案。 有时候它们是指你不得不接受或者忍受一个决定。你做了所有你能做的，但只能满足可接受的最低标准。 通常来说，灰度问题并没有双赢的选择。你的工作就是不要做出最糟糕的决定，你所能接受的“成功”是非常复杂的。 不管你的决策是符合最低标准还是期望的标准，你都会在更深的层面上接受自己对灰度问题的决策。 不论是对其他人还是你自己，你都要为自己的决定负责。 作为管理者，你在法律、组织、经济和其他方面都要负责。但是不管你做出什么样的决定，你还要担负起重要的个人责任。 如何决定灰度领域的解决方案是你自己的事，第五大问题推动你认真思考你能接受什么，这需要真正的勇气。 正如一位退休高管在回顾自己漫长的成功生涯时说： “我们真的很想有人或者有规范告诉我们要做什么，但是有时候并没有这样的东西，所以你必须决定在特殊的情况下什么是最相关的规定或者原则。你逃避不了这个责任。” 06 结语 总之，管理者的性格、信念和价值观对解决灰度问题非常重要。 最富有智慧、最机警的人类状态观察者几百年来通过不同的方式所给出的答案从本质上来看就是—— 你的判断是决定性因素，而判断又反映了你的品格。 换句话说，就像DNA是双螺旋结构的，判断和品格也与彼此紧密相连。 对于亚里士多德来说，解决困难问题的正确答案是中庸之道。 也就是说，最好的决定要避免过度，勇气过多就变成鲁莽，过于谨慎就变成懦弱。 关于作者 | 小约瑟夫·巴达拉克，哈佛商学院MBA和DBA，哈佛商学院约翰·沙德商业伦理讲席教授，哈佛大学股东责任咨询顾问委员会主席。 文章来源 | 本文摘编自《灰度决策》，机械工业出版社出版，内容有删减。公众号华章管理（ID：hzbook_gl）授权转载。

营销是企业经营工作的重要组成部分。 今天我们处于巨变时代，面对新的现实和要求，曾经行之有效的经验和方法不再有效，营销及营销人员的观念需要及时更新。 本文和大家讨论营销的三个基本，帮助大家在不确定的环境中，仍能做好营销工作。以下，Enjoy： 市场化以来，人们便开始折服于营销的魅力。 一时间营销成了万能武器，似乎所有的产品只要运用营销战略，就可以在市场竞争中脱颖而出。 事实上，营销到底能够做什么，到底应该如何理解营销，一直是大家谈论的话题。 但是什么才是对营销的明确思考，却需要我们认真地去思考。 一些人认为营销就是做促销、做广告；另外一些人认为营销就是追求销量和市场占有率。 更多见的是人们通常理解的，营销就是同行之间对着干。 营销到底干什么？我差不多花了三十年时间，不断看各式各样的企业、各行各业的人。 最后我发现营销有其本身非常基本的东西，一是做合适的事情，二是回归基本层面，三是行动。 01.做合适的事情 有一次我参加一个微波炉产品团队的设计讨论。 我和他们说：「这个微波炉的面板太难看了，上面写着蒸鱼、解冻、煮粥、煮饭分别多少分钟，能不能像手机一样，让它正面只有一个按键，这样特别漂亮。」 设计师们就告诉我：「你是把自己当成消费者了，需要用微波炉的人很多都不知道蒸鱼多少分钟，不知道解冻多少分钟，你肯定是不怎么用微波炉的人，因为你经常自己做菜，所以就搞得清楚是几分钟。」 他们这次教育给了我很大帮助，我突然意识到我们常常认为自己是消费者，其实我们不是。 我们在谈营销时一定要理解消费者，理解消费者是营销最根本的目标。 我们需要从产品和市场两个角度诠释对于消费者的理解。 在产品的角度，企业理解消费者最重要的一件事就是不要去教育消费者而要尊重消费者。 企业的产品如果停留在教育消费者的理解上，无疑会让企业的营销偏离正轨。 因为消费者不是要被告知，而是要被理解；消费者不是要被教育，而是企业要向消费者学习。 比如现在很多企业把自己的产品附加上金融逻辑推送给消费者，不是尊重的方式，而是用教育的方式。 让消费者采用贷款的方式来消费，而不在意消费者是否愿意或者接受，甚至有人为设计让消费者使用的嫌疑。 其实市场空间足够去做就好了，愿意尝试新东西的消费者给他就好了，不需要广泛去教育消费者说这是消费者一定要接受的新消费观念。 在市场的角度，企业要理解消费者就必须回到市场。 因为市场是一个载体，承载着消费者的期望，而不是行业的规则。 很多企业以行业的数据作为理解市场的依据，却恰恰忘了行业仅是市场的一个层面。 对于企业来说，市场永远大过行业，行业无法代表市场。 但是大部分企业却常常从完全相反的方向来理解营销，这主要集中体现在两个方面： 1. 过度关注竞争对手，忽略市场变化，把竞争对手的变化误解为市场的变化。 2. 市场内在的变化常常被忽略，总是简单理解市场，常常把营销创新误解为市场的变化。 一直以来，我所陪同的企业在做市场和增长时从来都不慌忙，因为这些企业只需要设计与市场、消费者要交换的价值，这才是关键的。 对于营销而言，使其能够生存的空间不是企业的营销资源，不是营销经理或者营销人员的能力。 而是在实现顾客价值的那一点上企业能够有所作为，那么这一点就是企业营销的生存空间。 今天，对消费者的理解中，有三个观点要记住： 1. 要注意个体消费者和群体消费者之间的平衡。 因为消费者个性化的能力越来越强。 2. 数据只能洞察，不能代表选择。 现在很多人在理解营销和消费者时都拿数据，我不反对这些，只能告诉大家，数据代表洞察但不能代表选择。 3. 要通过与消费者沟通去不断验证你的判断。 当你能做这些时，在消费者层面就可以找到深刻的理解。 02.回归基本层面 理论上，做营销是非常简单的，其实就是四个基本面。 1. 产品：理解产品要回到产品本身的价值而不是价格。 很多企业非常关注产品的价格能力，但是价格要素应该是在产品之外的概念。 价格自己会独立存在，而产品必须回到产品价值本身来界定。 产品的真实意义在于它是连接消费者和企业之间的载体，企业之所以能够进入市场，是因为它能够提供产品来满足消费者的需求。 所以不能够简单地把价格定位在产品所具有的能力上，产品所具有的能力还是要回到对于消费者所关注的价值的贡献上。 2. 渠道：企业与渠道的结合能力至关重要。 渠道代表着一个企业营销的水准、宽度以及这个企业营销所覆盖的面积。 事实上很多企业在产品质量水平上已经非常接近，但是在渠道能力上却相差很远。 在互联网技术背景下，渠道创新与多元，更加凹显出渠道的影响力。 所以营销如果不能够驱动渠道，事实上企业是不能够获得持续市场能力的。 3. 用户：对用户有深刻而独到的理解。 营销整体的驱动来源于消费者需求的驱动，而消费者需求驱动就取决于你对于消费者的理解。 事实上，很多企业的营销人员并不是太了解自己的用户，反而比较了解同行对手，用户需要什么并不知道，但是同行对手在做什么却非常清楚。 所以我们看到的结果是，同行之间花费大量的资源进行恶性竞争，而用户真正关心的东西却没有资源来投入。 恶性竞争的结果只会是用户、企业自己、同行三败俱伤。 一个企业的营销如果在理解用户方面不是深刻而独到的，那么这个企业是没有办法真正进入市场的。 4. 广告：广告的效用必须是有效的覆盖。 广告的核心价值是引发顾客的认同并产生购买的意愿。 然而很多企业的广告并没有从这个核心价值出发，而是从企业自己的价值出发。 真正好的企业广告一定是和顾客站在一起，知道顾客需要什么，了解到顾客在什么样的环境中生活。 有人问我今天做广告是不是可以减少或者调整，在这里也有两个变化要注意： 1. 以前的广告是告知，今天广告要形成共识。 2. 今天在广告上需要运用新媒介，不能只用传统媒介。 回归到这四个营销的基本层面，是对一个企业营销最基本能力的要求。 不管营销如何创新，创新都需要基于对这四个基本层面的理解和运用，为了创新而创新事实上是没有意义的。 当不确定性成为常态的时候，离开基本层面的努力，营销都是没有效果的。 03.行动而非概念 在营销领域，更多的人喜欢谈论营销概念，谈论卖点，谈论营销思想。 这些都不是营销最核心的部分，营销的核心部分是营销执行，亦即营销行动。 如果是行动表达的方式，应该怎么做？ 以星巴克为例，它是真正了解消费者并通过满足消费者个体的价值瞬间需求在竞争中得以生存的最佳典范。 它在人们繁忙的生活里给了一个属于他的第三空间，星巴克提出了这个理念，并通过营销方式让大家感受到第三空间如何出现。 它没有把咖啡馆开在星级酒店里，反而开在机场、商务中心和飞机上（联合航空公司成为唯一指定咖啡供应商）。 为什么会开在这些地方？ 因为这些地方我们都没有自己的空间，所以当星巴克告诉你要给你第三空间时，它就用了一杯咖啡做载体。 正是因为它做了这个营销策划，就让人们在没有自己空间的地方，突然感到原来有一个自己的空间。 一个熟悉的咖啡味道，一个人与人之间最轻松的交往，一个不受任何干扰的可以写作业、看书的地方，而这也是星巴克成为全球成长最快公司之一的原因。 因此，营销时，不要只提一个概念，一定要让顾客真正触摸到，也就是需要营销行动。 如果要实现营销行动，我们需要在以下问题上达成共识并付诸行动： 产品与服务持续一贯地符合顾客的期望 不断致力于改善生产力，杜绝一切浪费 简化、简化、再简化 促进企业与顾客的合作以及信息交流 把最佳人才摆到最靠近行动的前线以掌握机会 向外看、向内省察 作者简介：陈春花，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授。来源：春暖花开（ID: chunnuanhuakai-cch)

狼不会为了所谓的尊严在自己的群体属于弱势的时候去攻击比自己强大很多的对手。 当狼如果不得不面对比自己强大的东西的时候，绝对不会一意孤行，必定会群而攻之。 狼也很想当兽王，但狼能够很认真的认清自己的实力，我就是一只狼，而非一只老虎。 狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。 狼虽然通常独自活动，但一定是团结至上，你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走，必定与自己的同伴共进退，共存亡！ 狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物，而某些自认为是善良的动物却总在酒店饭庄里做一些不是“太善良”的事。 狼尊重每个对手，不轻视任何一个敌人，所以狼在发起攻击前一定会做大量的准备，从而减少失误. 公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力。而不像某些自诩为“唯一有感情”的动物，在妻子怀孕后，在外花天酒地。所以狼很不满人把那些不钟情的人称之为狼心狗肺！因为这不公平！！ 狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。 狼不会为了嗟来之食而不顾尊严的向主人摇头晃尾。因为狼知道，决不可有傲气，但不可无傲骨，所以狼有时也会独自哼哼自由歌.  

有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。 有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副局长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？ 不一会儿，正局长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。 水上飘？不会吧，这可是一个池塘啊！！ 正局长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。 怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！！ 过一阵，副局长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？ 博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远。 哦！天哪！怎么办？ 博士生也不愿意去问两位局长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。 只听咚的一声，博士生栽到了水里。两位局长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？” 两局长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？” 学历代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重经验的人，才能少走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。 一个团队必备的五个基本要素：沟通、信任、慎重、换位、快乐。 01 沟通 狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争，到了最后，两败俱伤。 狮子快要断气的时候对老虎说：“如果不是你非要抢我的地盘，我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说：“我从未想过要抢你的地盘，我一直以为是你要侵略我！” 观点：相互沟通是维系同事、领导之间的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里，多同同事、员工交流，也让同事、员工多了解自己，这样可以避免许多无谓的误会和矛盾。 02 信任 两只鸟在一起生活，雄鸟采集了满满一巢果仁让雌鸟保存，由于天气干燥，果仁脱水变小，一巢果仁看上去只剩下原来的一半。 雄鸟以为是雌鸟偷吃了，就把它啄死了，过了几天，下了几场雨后，空气湿润了，果仁又涨成满满的一巢。这时雄鸟十分后悔地说：“是我错怪了雌鸟！” 观点：领导、同事之间要相互信任，很多幸福团结的团队就毁于怀疑和猜忌。所以，对同事、员工要保持信任，不要让猜疑毁了团队。 03 慎重 两只乌鸦在树上对骂起来，它们越骂越凶，越吵越激动，最后一只乌鸦随手捡起一样东西向另一只乌鸦打去。 那东西击中另一只乌鸦后碎裂开来，这时丢东西的乌鸦才发现，自己打出去的东西原来是自己一只尚未孵化好的蛋。 观点：遇到事情要冷静对待，尤其是遇到问题和矛盾时，要保持理智，不可冲动，冲动不仅不能解决问题，反而会使问题变得更糟，最后受损失的还是整个团队。 04 换位 小羊请小狗吃饭，它准备了一桌鲜嫩的青草，结果小狗勉强吃了两口就再也吃不下去了。 过了几天，小狗请小羊吃饭，小狗想：我不能像小羊那样小气，我一定要用最丰盛的宴席来招待它。于是小狗准备了一桌上好的排骨，结果小羊一口也吃不下去。 观点：有时候，己之所欲，也勿施于人。凡事不要把自己的想法强加给同事，遇到问题的时候多进行一下换位思考，站在对方的角度上想想，这样，你会更好地理解同事、员工。 05 快乐 小猪开始学做蛋糕，但它做出的蛋糕总是不好吃。它问公鸡师傅，公鸡想想，问它做蛋糕的原料是什么。小猪说，为了怕浪费，它做蛋糕用的全是一些快要坏了的鸡蛋。 公鸡对小猪说：“记住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕。” 观点：是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同样地，只有用快乐的心情才能构建起幸福的团队。所以，进门之前，请把在外面的烦恼通通抛掉，带一张笑脸进来。如果所有的团队都能这样做，那麽这个团队一定是最幸福的。

 

 

班组是企业的细胞，也是企业的基础，离开班组，专业化管理就是空中楼阁。而作为班组最重要的成员，班组长在班组工作中的作用十分关键。因此，班组长做好班组专业化的工作具有非常重要的意义。 班组长要做好班组的专业化工作，必须做到“三会”，即会说、会写、会做。 第一会：会说 班组长在管理理班组内部工作时一定要会说，其体表现在： (1)开班组会议时会说。 在班组会上，班组长要言简意赅、切中要害。这需要班组长在会前做好充分的准备，如就会议内容与班组员工交流要点，或在工作薄上记下会上讲话要点。此外，班组长还要训练自己讲话的技能，学习点式讲话，即说要点。因为一般班组的议比较短，需要安排的具体工作很多。所以，班组长讲话必须有条理，突出重点。 (2)与班组成员沟通时会说。 班组长在与员工进行交流、沟通时，尤其是员工犯了某种错误时，不要直截了当，而要找一个好的切人点，这样双方交流起来会比较自然，气氛也不会尴尬。在交流中，班组长要以情动人、以诚相见，这样员工才愿惫说出自己的真心话；还要注意引导员工，用询问的方式引出员工的想法，了解其立场、需求、愿望，这样可以有效引导谈话，营造比较自然的谈话氛围。班组长还要注意倾听，给员工展示自我、成就自我的机会，使员工产生一种满足感，其配合意识和参与意识就会被调动起来。在沟通时，班组长要注意沟通方式因人而异。特别是现在一些年轻的员工都讲求个性，沟通的方式可以多样化，例如通过他们喜爱的QQ、微信等聊天工其进行沟通，让他们感觉你很亲切，平易近人.也乐于与你交流。 (3)向领导汇报时会说。 班组长需要定期向领导汇报本班组的一些情况，这就要求班组长掌握一些汇报技巧。在汇报前，班组长要把汇报的内容以提纲的形式列出，列提纲时尽量用标题形式把逻辑关系表示清楚，这样汇报时才有条理；还要充分准备，汇报时才能从容自若。班组长向领导汇报时应简单扼要，不要拖沓冗长。领导事务重多，没有时间听长篇大论；领导大多也有在基层工作的经验，所以班组长汇报时只要点到为止即可。需要注意的是，在总结成绩的同时，一定要反映工作中的问题。因为没有一个领导喜欢好大喜功、不切实际的人。 第二会：会写 (1)会写工作计划和总结。 班组长对班组工作的管理职责必然要求其对工作进行计划和总结。班组工作计划做得好，工作才能有条不紊地开展。总结做得好，则能够让上级看到班组的成绩，让班组得到应有的表扬，员工的士气可以受到鼓舞，从而更有利于班组工作的开展。 (2)会填写班组的各种报表。 规范、标准地填写各种报表是对班组长工作的一项基本要求。班组的报表很多.班组长要注意各种报表的不同设计格式，使班组报表更加适合记录的需要。另外，班组长不但要自己会填写报表，还要指导班组其他员工正确填写报表，提高其填写报表的能力。班组长应汇集班组各种报表中反映出来的问题，并且找到有针对性的解决方案。只有这样，班组报表才能在班组工作中真正发挥作用。 第三会：会做 “已所不欲，勿施与人”，要求别人做到的，首先自己要做到。对于班组工作，班组长要带头干，带动员工工作的积极性。班组长应是在专业内有较丰富实践经验和较全面理论知识水平的业务骨干，对其管辖范围内的工作应该做到技术知识精通，对设备的工作原理、技术要求和设备的检修质量、运行状况等都要有全面的了解和掌握。 班组长要率先掌握先进技术，提高自身的技术水平，然后把自己掌握的技术和经验毫无保留地传授给班组员工。班组长要通过业务指导、言传身教以及组织班组成员互帮互学的形式，努力提高班组成员的整体技术素质，打造名副其实的技能型、创新型班组。 在生产管理过程中，班组长应该能够迅速排除班组生产过程中的安全隐患，能够迅速解决班组生产中、工艺技术上遇到的难题。 在一线班组中不难发现这样的现象，一个原本凝聚力和战斗力都很强的班组，换了一个新的班组长，很快就“天上地下”：人心动荡、士气低落、业绩下滑、表现不佳。而一个原本班组气氛欠佳，业绩较差的团队，换了一位新的班组长后，异军突起。同时，一个被班组长认为“朽木不可雕”的员工，却在换了一个新的班组长后，迅速成为骨干？ 纠其原因时，想到一本书名《孩子的错都是你的错》。其实团队的错，下属的错，何尝不是也是管理者的错呢。做好班组长，特别是有业绩压力的一线班组长。凡有错之处，多从自身的角度找原因。做做以下五问。 第一问：我给目标了吗？ 每个人都有自己的理想和目标，作为“上头”要了解下属的思想和想法，当其目标同团队目标一致时，要积极鼓励和支持其努力实现；当其个人目标不明确或与团队目标不一致时，要用团队目标引导和影响下属，树立与团队一致的目标，为团队目标而努力工作，以团队目标实现作为个人价值的实现。 同时，可能不同阶段的子目标是不一样的，不同岗位、不同年龄、不同性格的员工目标也是不一样的、分层的，作为班组长，要学会分层引导，并帮助他们制定符合自身实际的目标理想，并且统一于团队每一阶段目标之下。只有这样，才能最大限度地调动个人积极性，个人和团队才能共同发展。 第二问：我给方法了吗？ 班组长在管理中扮演着另一个重要角色是：教练。常常看到有些班组长在遇到员工有错时，采用的方法是： 批评！批评！ 批评，但怕伤了他的心，肯定一下。 责问：你不应该这样！不能这样！说多少次了还这样！ 可是，有的时候我们想一想，员工的错有可能是意识方面的，也有可能是技能方面的。他没有掌握某一种方法，某一种技巧，就有可能做错。那哪一种方法，哪一种技巧可以改善他的工作表现呢，这个时候就要靠班组长“教”和“练”。要引导公司管班组长经常浏览微信公众号质量工程师之家优秀文章，学习其它企业先进的管理经验，取长补短。“说给他听”、“做给他看”、“让他试做”、“做得好表扬，做不好改善”、“检查和辅导”，方法简单，但是却是让一线员工掌握一种技能的最佳方法之一。 第三问：我给犯错的机会了吗？ 关于错误，通常有两种主要的观点： 你，不要犯错，大家都不能犯错。 你，可以犯错，但是不要重复犯错。 有预测一下两种观点指导下的班组长的工作开展。第一种，不能犯错，结果员工可能在想：不能犯错，那少做就少错了，多一事不如少一事，那好吧，我别干那么多了，我别那么主动了。久而久之，班组的工作积极性会持续下降。 第二种，可以犯错，但不要重复犯错。给员工犯错机会。等于给员工打一个愿意“试验”的强心针。员工积极性会有所提高。但前提是班组长要加以引导，减少低级错误的发生概率。 俗话说“吃一堑，长一智”，失败的教训比成功经验更重要。优秀的班组长敢于、善于给下属机会，并勇担责任，不怕其犯错，这是优秀管理者打造优秀团队的关键。 第四问：我给他鼓励和支持了吗？ 每一个人在做一件事情的时候，特别是一件具有挑战性的工作时，恐惧、畏惧、没有信心、容易放弃，这个时候就特别需要有一个人，甚至是有一个人带着一个团队在背后默默地给他力量。　 　 如果一个员工总是做不好事情。想一想，我给予他正面的反馈了吗？我鼓励他了吗？当他有需要帮助的时候，我帮助他了吗？他能感受到我的支持吗？ 第五问：我给他做榜样了吗？ 在做基层班组长的培训时候，到一线去做调研时，问到普通员工，班组长在员工眼里是什么形象，很多人回答：“比我优秀”、“能管得住我”、“我会干的，他都会，我不会干得他也会”、“有事就找他”... 不难发现，你的水平决定着团队的水平。因为员工觉得你是他们之中最优秀的，所以你是他们的“头”。 榜样的力量是无穷的。做为班组长，多问问自己，我做榜样了吗？我学习了吗？我尝试用新的方法来解决问题了吗？ 建设“五型班组”活动，班组积极创新和总结基层班组建设的管理方法，涌现了大批工作亮点，运行的“六个三”管理模式，促使班组逐步形成求真务实的工作作风，营造了积极向上的团队氛围，能为公司改革、发展与稳定打下了坚实的基础。 “六个三”：即“三勤”、“三细”、“三到位”、“三不少”、“三必谈”、“三提高”。这“六个三”管理模式，生动形象的将五型班组建设的各项要求进行了总结，语言简洁明了，内容更是涵盖了各类日常工作规范，实现了“学习－实践－创新－提高”的良性循环。 第一，“三勤”即为勤汇报、勤沟通、勤动脑。 　 勤汇报：对生产过程中发现的隐患和问题，及时汇报，以便迅速采取应对措施；勤沟通：班组长经常与组员沟通，了解组员对班组建设的建议，了解掌握他们的工作和生活情况；勤动脑：对装卸船中遇到的各种问题，勤于思考，总结规律，保障装卸船作业有序进行。 第二，“三细”即为心细、安排工作细、抓修理质量细。 心细：班组长仔细观察留意班组成员的精神状态，针对出勤状况，合理安排日常工作人员配置，做到心中有数；安排工作细：认真合理分工，量才使用，发挥长处，提高效率，减少因个人因素可能带来的隐患和工作延误。抓修理质量细：分配保养修理任务时，认真讲解部件保养修理工艺、技术要求及安全注意事项，完工后及时了解处理结果并做相关记录。 第三，“三到位”即为布置工作到位、检查工作到位、隐患处理到位 。 布置工作到位：班前布置工作清楚详细，安全措施提醒到位，做到双方心中有数；检查工作到位：对班组范围内每个工作环节、每个设施设备，及时反复巡回检查，不放过任何一个安全隐患；隐患处理到位：发现隐患及时处理，做好隐患管理责任到人，无法处理时做好记录，找相关人员处理。 第四，“三不少”即为班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少。 班前检查不能少：班前对各个环节、设备依次认真检查，排查现场隐患，确认后再作业；班中排查不能少：坚持作业中对各个区域进行排查，对习惯性违章、班前隐患整改情况和生产过程中的动态隐患再次验证；班后复查不能少：对作业现场物品恢复情况及故障处理情况进行检查，遇到处理不了的故障和安全隐患及时汇报。 第五，“三必谈”：发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必召开一次谈心会。 发现情绪不正常的人必谈：观察组员的情绪，发现有情绪不正常、心情急躁、精力不集中等问题的，及时谈心交流，弄清原因，因势利导，消除急躁和消极情绪，使其保持良好心态投入工作；对受到批评的人必谈：对受到批评或处罚的人，单独与其谈心，讲明原因，消除抵触情绪；每月必召开一次谈心会：每月召开一次谈心会，组织班员聚在一起，学安全，学政治、学习知识，交流经验，共同提高。 第六，“三提高”即为提高安全意识、提高岗位技能、提升岗位奉献。 提高安全意识：坚持工作前的危险点预想和安全措施的超前介入，坚持操作过程的安全监护和工作指导，坚持工作后的安全巡查；提高岗位技能：大力开展岗位练兵，装卸船前组员口述基本工艺流程，积极参加岗位技能鉴定考试，着力提高班组每一名班员的综合素质；提升岗位奉献：坚持“能吃苦、能战斗、能攻关、能奉献”的宗旨，以企为家，以企为荣，热爱岗位，无私奉献。 “威信” 顾名思义就是威望和信誉。企业的生产任务，在很大程度上要最终分解到班组长头上，要通过班组长的工作来实现管理目标。那么，班组长怎样来树立自己的威信呢，下面几点建议可供借鉴应用： 以“勤”出威 班组长要做好勤奋工作的表率。作为班组长，自己首先要积极进取，敬业勤勉，恪尽职守，用心工作，并能出色地完成好自己的本职工作。否则“己身不正，虽令不从”，班组长一定要明白上行下效的道理，要懂得表率和示范的作用。 以“德”立威 班组长要做好文明道德的表率。一个优秀的班组长除了在业务上做好表率外，其言谈举止还应自觉接受道德的约束。工作中班组长应该与组员和睦相处，主动帮助指导、鼓励，说话言语文明，善待员工。 以“公”助威 班组长还要做好公正无私的表率。领导者与管理者的区别之一，就是管理者以实现企业目标为己任，以企业全局利益为指针。班组长只要能做到公正、廉明，就能有效地指挥、协调和组织班组的工作，就能令行禁止，就能妥善地化解各种矛盾和纠纷，从而充分调动组员的工作积极性。 以“绩”壮威 班组长是实干的，理所当然在公司管理体系里是“实力派”。 以“会”生威 不能小看班前班后会的作用。它的一个主要作用就是搭建统一指挥、实施管理的有效平台。 以“检”长威 班组长要根据公司的质量与卫生标准或要求，学会检查、善于检查，勇于检查。 以“情”带威 班组长在管理中要坚持以理服人、以情动人，成为员工的贴心人、知心人，在得到员工拥戴下的班组长更有号召力、感召力、威信力。班组长是由企业任命授权的，但一个成功的班组长除此之外，还是组织内非正式组织的核心人物，她（他）们与员工是心连心的。。 班组长有无威信， 关键还是要有一颗做好班组长的“心”。 只要你处处有“心”，大胆管理， 就一定能够成为有威信的班组长！

导读： 众所周知，刘强东是一位出色的创业者。他所创立的京东成为国内知名的电商公司，而近些年京东在国际上的影响力也是越来越大。目前京东的估值在600多亿美金。可以说是一家非常优秀的公司。 曾经网络上流传一段话，那就是一位优秀的创业者，能看透未来20年。但在记者看来。创业除了要拥有自己的眼光之外，还得拥有一定的管理能力，也就是管理好人和事。毕竟事情都是人做出来的。这就是所谓的用人与管理之道。 那么今天，我们就来看看刘强东的管理公司的一些心得。 一、刘强东管理公司看考勤 1、在管理公司方面，刘强东认为一家公司是否注重考勤，一定程度上了公司领导人的格局。因为人都是懒惰性的。俗话说的好，无规矩不成方圆。 如果不考勤，绝大部分中国企业不到三年就会倒闭：在中国如果要实行上下班不打卡，绝大部分企业不到三年就会倒闭，因为在中国很长的一段时间里，整个工作人员的自我约束能力还不可能达到那样的层次。 2、而关于如何为公司选拔人才，这也是刘强东非常看重的一点。刘强东早年曾说。当年京东的管培生都是刘强东亲自在带，现在这一拨人都成为了公司的骨干。 在刘强东看来，价值观没有得分的高低之分，但你要对每个员工进行价值观匹配度的考核，比如说通过问卷测试以及日常行为的观察来判断员工和公司价值观的匹配度有多高。 如果一个人价值观和公司不匹配的话，京东是从来不会用的，而能力，则是放在第二位进行考核。 二、团队的重要性 京东从成立之初就主打正品，同时京东也是凭借快速的物流获得了消费者们的喜爱。但有一段时间京东也是出现了假货风波。 对此刘强东是严重声明：但凡在京东平台上售卖假货的商家，一律封杀。刘强东还强调，公司内部绝不能容忍出现贪污的现象，谁要是触碰了公司的底线，就送他去坐牢！ 刘强东曾说：一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队内部出了问题。培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。到底，作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。 但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。 而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人 选人 不符合我们的核心价值观，你能力再强，我也不要！ 京东集团人事管理的八项规定，八项规定的第一项，就是能力价值观体系。我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。 在我们选择高管的时候，除了能力要和职位匹配外，他还需要具备以下几个特质：做的比说的多；从基层做起；有国内企业工作经验；诚实。只有具备了这些，才是真正能和京东，能和我们的事业绑在一起的人。 另外，管理和培养管培生，是我倾注时间和精力较多的一件事情。京东每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东，接受京东的培训。接受完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满两年后他们还有第三次选择的机会。 用人 80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘！ 京东人事管理的八项规定中，有一条重要的用人原则，就是“七上八下原则”。什么叫七上八下？就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强制性规定，以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。 培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要20%去社会上招聘？因为我们要保证组织还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。所以七上八下，七分熟就要内部提拔，80%的管理者都要内部培养出来，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。 留人 如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职！ 我经常说要感恩员工的付出。什么是感恩？感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。在我看来，这是对员工最大的回馈，同时也是培训最大的意义。 那么怎么培养？京东在内部建立了一整套立体培训方案： 副总裁以上高管： 首先，公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会，每年会安排至少三位高管去进修。另外，结合公司阶段性的战略，我们会定制有特定目标的学习项目，例如“走入农村”“硅谷之行”等。 总监级别管理者： 我们一方面与知名商学院合作，针对总监级管理者中的高潜力人才，开设京东MBA培训班；在管理技能方面，以京东领导力模型为核心目标，提供阶段性的学习项目；对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90 天转身计划；另外，管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。 中层及基层管理者： 京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年4-6 天脱岗培训的基础上，同时在繁忙的工作中实现“干中学, 学中干“，掌握实用的”管人、管业务“的技能。 基层配送人员： 如果这份工作对于配送员们来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那么很难让配送员真正做好这份工作。 所以，京东一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。我们不仅为他们提供五险一金，还为他们准备了高于市场平均水平的工资。这是第一点，也是至关重要的一点。 总之，培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。因为我们深知如果团队不壮大，那么公司的任何战略都无法实现。 本文摘自 中信出版社《刘强东自述：我的经营模式》 整理于网络，供大家学习交流。 为大家激励推荐《绩效核能》这一书，学习为员工加薪不增加企业成本的绩效管理模式，书中具体的涵盖了激励性的KSF薪酬模式，PPV模式、积分式等实操内容和案例，想要深入学习的建议点击链接购买本书！内附十个行业案例，并且送内部企业内训188分钟学习视频！ 《绩效核能》加薪不加成本薪酬模式KSF、PPV、积分，送教材、视频 ￥46.8 购买 购买此书联系老师，获得以下特别礼物： 1、朋友圈绩效干货知识分享 ； 2、两部配套绩效学习视频（188分钟）； 3、随时的线上辅导2小时。 KSF设计方向原理  

导语 一个人有多大能力就能带多大的队伍，但不管队伍有多大，管理都离不开下面10点： 明确的架构 接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。 所谓“明确”的意思是：不允许两个人交叉负责！也不允许集体领导！不允许有模糊的领域！ 出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。 明确的目标 领导不是决定怎么爬梯子的人！他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。 所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。 没有权力，就没有责任 天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。 你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。 上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。 可视化 团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。 即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。 你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。 可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。 扁平化 做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。 分割和适当的中间结果检查 把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。 确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。 提前要求承诺 管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。 不要试图改变一个人 人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。 如果一个人在他的岗位上做不好，即使是有能力但总不发挥出来也是没用的。还是让合适的人去做合适的事吧。 要结果，不要借口 工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。 如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有弥补 的办法？需要什么帮助？ 至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。 不断改善 “改善”是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。