草原上的建筑- 草原上的建筑模型-玉龍之鄉

【27个黄金定律，改变你的人生】①才能定律：没有任何才能不需要后天的锻炼；②听说定律：学会倾听别人，才能更好地说出自己；③坚信定律：越坚信某件事情会发生，它就越有可能发生；④谈话定律：使人厌烦的谈话有两种，一是从不停下想想，二是从不想停下来…27条定律，27种智慧，终生受用。

在职场上有一个公认的潜规则，那就是老实人像一个软柿子一样被大家捏，如果你在好说话了，别人就会把你当成傻子一样的对待，根本无视你的存在感，很多人失败就在这方面上了，要想改变这种状况，就要牢记下面这四点，不得罪人，别人还喜欢你。 【1】说软话，办硬事。 这是自己为人处事的基本态度，我表面上可以不与你计较，也可以把面子给你，但是你不要把我惹急了，如果真把他惹急了，下手的时候一定不要心慈手软，抓住它的七寸，把他收拾的服服帖帖，大家一定要记住一个亘古不变的道理，小人一定是怕我们这些正直的人，永远都怕，前提是你不能骂他，如果你怕他了，这个天儿就扭过来了，所以大家要学会说软话，办硬事，给小人以警告。 【2】有态度，多阳谋。 自己立身于职场，一定要有自己为人处事的明确态度，千万不要玩一些花花肠子，搞一些阴谋诡计，职场一定是一个做事的地方，而不是勾心斗角的地方，所以要多采用阳谋，只要自己做事光明磊落，坦坦荡荡，啥都不用怕，自然会有人给你撑腰。 【3】先有面，后拒绝。 很多情况，我们是不能够当面拒绝不公平的，比如说你的直接上司，给你安排了一些事情，你心里面很清楚，这些事情安排给别人的时候，别人不愿意干，才把这样的事情安排给了你，如果你当面拒绝领导，一定会得罪了他，这个时候不妨反问一下，把面子给领导，但是一定要说明白这次我可以看在领导的面子上，你怎么安排我就怎么做，但是下一次的时候，就不能够让自己接受这样的不公平了，哪一个领导也不是傻子，就给自己挣了人情，还能够让领导对自己有个好印象。 【4】言必行，行必果。 要想在职场上混得好，改变大家对你的软弱一下，就一定要做一个言行一致的人，说出去的话，就要兑现，做到言必行，行必果，当周围的人看到了这个结果，谁也不会再小看你。

要想知道一个领导是不是有水平，跟着这样的领导是不是很踏实？就要用下面这六个标准去衡量，不要看领导说什么，而是要看他如何做，自己眼睛看到的，真实感觉到的，才是真实的，如果遇到了一个有水平的领导，那就要真心实意的跟着人家干。 【1】自己干还是授权干？ 没水平的领导，最常干的事就是，对下面的人管得比较细，啥事都是一竿子插到底，大事小事都是他做主，所以每天累的要死，而真正有水平的领导，一定是懂得授权的，下水充分的自由决策权，让自己烦恼的事务中解放出来，以便更好的做管理，这个标准最直接，你最大的感觉就是，如果领导每天干涉你的工作，这个领导的事也就不咋滴，如果领导把工作和方法安排给你之后，偶尔要给你一些指导，把权力充分的授给你，这个领导的水平就不一般。 【2】本事用在提升大家的能力，还是用在对大家的控制？ 有水平的领导一定会想着办法去培养自己的下属，让自己的下属尽快的成长起来，能力提升起来，整个团队的战斗力才会更强大，他才能够彻底的解放出来，一个优秀的管理者，一定是培养人的高手，如果遇到那些天天不让你进步，还每天打压着你的领导水平一定很次。 【3】喜欢用阴谋还是喜欢用阳谋？ 高水平的领导一定是喜欢用阳谋，那些水平很差的领导才会喜欢用阴谋，其实用英阴谋用得多了，就会失去大家对领导的信任，反而让领导更不好干，你的领导水平是很次还是很高？一目了然。 【4】批评人时动情还是动气？ 使用太高的人，批评人的时候是心平气和的，批评你是非常动情的，是恨铁不成钢，会用恰当的方式，问题的严重性，给你指导性的方法，他不会对你动气，而那些天天发脾气不断的领导，批评人的时候，就是骂又是吵的，水平肯定高不到哪去。 【5】安排工作的时候是粗还是细？ 高水平的领导安排工作的时候是比较细的，把工作的标准，工作的目的，过程的细节要求，时间节点等等，安排的让你无懈可击，那些水平很次的领导，安排工作就比较粗放，甚至连和下属进行详细的沟通都不做，他带着团队执行力肯定不会好。 【6】对待特殊情况的时候是强制还是商议？ 有水平的领导，对于特殊情况的处理，一般都比较人情化，谁家里面有个特殊情况，他都会给予照顾，而没水平的领导，一点人情味都没有，动不动就强调制度，动不动就强调处罚。

沟通 狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争，到了最后，两败俱伤。 狮子快要断气的时候对老虎说：“如果不是你非要抢我的地盘，我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说：“我从未想过要抢你的地盘，我一直以为是你要侵略我！” 观点：相互沟通是维系团队的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里，多多与人交流，也让家人多了解自己，这样可以避免许多无谓的误会和矛盾。 信任 两只鸟在一起生活，雄鸟采集了满满一巢果仁让雌鸟保存，由于天气干燥，果仁脱水变小，一巢果仁看上去只剩下原来的一半。 雄鸟以为是雌鸟偷吃了，就骂了雌鸟一顿，过了几天，下了几场雨后，空气湿润了，果仁又涨成满满的一巢。这时雄鸟十分后悔地说：“是我错怪了雌鸟！” 观点：团队同事之间要相互信任，很多团队就毁于怀疑和猜忌。所以，团队成员要保持信任，不要让猜疑毁掉团队。 慎重 两只乌鸦在树上对骂起来，它们越骂越凶，越吵越激动，最后一只乌鸦随手捡起一样东西向另一只乌鸦打去。 那东西击中另一只乌鸦后碎裂开来，这时丢东西的乌鸦才发现，自己打出去的东西原来是自己一只尚未孵化好的蛋。 观点：遇到事情要冷静对待，尤其是遇到问题和矛盾时，要保持理智，不可冲动，冲动不仅不能解决问题，反而会使问题变得更糟，最后受损失的还是整个团队。 换位 小羊请小狗吃饭，它准备了一桌鲜嫩的青草，结果小狗勉强吃了两口就再也吃不下去了。 过了几天，小狗请小羊吃饭，小狗想：我不能像小羊那样小气，我一定要用最丰盛的宴席来招待它。于是小狗准备了一桌上好的排骨，结果小羊一口也吃不下去。 观点：有时候，已之所欲，也勿施于人。凡事不要把自己的想法强加给他人，遇到问题的时候多进行一下换位思考，站在对方的角度上想想，这样，你会更好地理解他人。

人生或企业的成功＝热情×能力×思维方式。 ——稻盛和夫 稻盛和夫在五十多年的经营岁月里，创造了两家世界500强企业。在总结成功的秘诀时，他毫不掩饰地说：人生或企业的成功＝热情×能力×思维方式。这三项，任何一项为零，结果都会成为零。如果你想成为优秀的企业家，就不妨学习一下稻盛和夫这一公式。 什么是热情呢？ 对此，稻盛和夫的看法是，热情是一个人对他所做的事和追求的目标所怀有的激情和渴望。这是克服一切障碍和困难的原动力，是执行力的基石。在企业中，如果领导者或员工不能把全部的热情和能量集中到一系列具体的工作中，就很难攻克企业发展中的难关。 稻盛和夫大学毕业后，进入了松风工业。可是进去之后，他才知道这家公司已经连续亏本了10年。由于好不容易进入这家公司，就算跳槽也难以找到工作，于是稻盛和夫只好留下来。当他明白满腹牢骚没有任何意义时，干脆就把灶、锅搬进研究室，沉下心来专心研制新型陶瓷。由于他对工作充满了热情，他忘记了全部的苦累。一年下来，他终于成功研制了“U字形绝缘材料”，进而获得了松下公司的订单。这次成功让稻盛和夫坚信“只要心中有强烈的热情和愿望就能成功”。 什么是能力呢？ 对此，稻盛和夫是这样解释的：“能力就是先天遗传和后天习得的做事的本事，包括知识、经验和技能等。”稻盛和夫认为，如果把“热情”看作团队的灵魂，那么称“能力”为骨架一点儿都不过分。这一点得到了哈佛商学院研究的证实——在一个组织中，无论是管理软技术还是专业硬技术，只有拥有具备足够能力的员工，才可能存在真正意义的合作。 稻盛和夫在松风工业期间，还不懂得什么经营哲学，但是他用行动激发了团队的凝聚力。当他辞职时，56岁的前制陶部部长青山政次还有其他人，都要求跟着他一起走。青山政次有广博的人脉关系，很快稻盛和夫就得到了社会名流的赞助和投资，他们用200万日元注册成立了京瓷。后来京瓷发展得很顺利，这与稻盛和夫的领导以及身边一群有能力的员工的努力是分不开的。 什么是思维方式呢？ 稻盛和夫认为，思维方式就是在面对工作时表现出的态度、精神状态和价值观。稻盛和夫认为，企业要想发展就要找到一群彼此认同对方思维方式的人才。正如吉姆·柯林斯所说的那样，企业最致命的错误不是人才的流失，而是人才没有共同的价值取向和思维方式。 1956年，一位日本第一银行的负责人在松风工业发现一支士气高昂的队伍，队伍的领军人物就是稻盛和夫。这位负责人在与稻盛和夫的谈话中，听到的不仅是电子工业未来发展的大趋势，还有如何有效发挥人才的能力，增添员工的活力。他后来对稻盛和夫说：“你有自己的哲学。”这里的哲学，就是稻盛和夫后来倡导的企业经营的思维方式。 稻盛和夫曾说过：“不管经营企业也好，做其他别的事也好，都要以正确的方式去做作为人应该做的正确的事，就像小时候父母和老师教的那样。”他就是用这种思维方式去经营企业的，事实证明这种思维方式是非常有道理的。 稻盛和夫给管理者的忠告 （1）用具体的问题评估员工的热情 稻盛和夫建议企业在招聘员工时，要确定评估人才的标准，而最大的标准就是热情。那么，怎样评估员工的热情呢？他给出了两个问题。第一个问题是，让对方回答“我对什么事情有热情。这件事情中，哪些内容让我一早醒来就想投入工作”；第二个问题是，让对方用实际行动证明自己的回答。 稻盛和夫认为，即使对方经过培训，但是如果做不到以上两点，那么企业就应该小心了。因为做不到这两点的人很可能是没有热情的人，他们就会变成企业的蛀虫，增加企业的成本。尽管这种人有忠诚度，也有变通和协调能力以及适应能力，但因为他们没有热情，使得一切都失去了意义。 （2）想办法调动员工全部的潜能 稻盛和夫在用人的时候，有一个显著的特点，那就是不用聪明的人，也不用一流大学毕业的学生，更不用有着资深背景的人。因为他认为，这些人都拥有自以为傲的东西，这些东西是他们专注做事的障碍。 例如，有的人能力有90分，于是觉得自己很了不起，而不努力工作，于是他的热情只有30分。90分的能力乘以30分的热情，综合成绩只有2700分。有的人认为自己属于一般聪明的人，能力只有60分，于是他要求自己必须去努力工作，于是他表现出了90分的热情。他的综合成就是5400分。可见，热情有多重要。 在稻盛和夫看来，能力与热情和思维方式相比，重要性稍微小一点儿。他认为，热情和思维方式才是最重要的。一个人如果内心不渴望，行动没热情，是不可能成功的。同样地，一个人如果观念错了，思考问题的方式不对，也会带来消极的结果。因此，激发员工的潜能和内在的能量，转变员工消极的思维方式，应该是成功管理者的工作重点之一。 —— END ——

一.离职现象 每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打工者们去年一年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到自己在企业中的地位和发展潜力。继往开来，回顾过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不愉快，部分人选择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。于是，在这个阴雨霏霏的季节，离职群体构成了人才流动的主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁将要离职以及是否需要离职的话题，主管们不停地抱怨某位员工离职对他今年计划造成的负面影响，公司高层管理者则不得不面对全公司高亢的离职率。就连媒体也不甘寂寞参与其间，讨论离职和跳槽的文章随处可见。 离职已经成为一种季节性气候。 实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具有的独立性和主动性，离职是无法避免的，任何企业只能设法降低离职率。从人力资源管理方面考量，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。 同时，离职管理本身具有双面性。人员离职（除职能主管离职）对营业的影响往往是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影响短期不会显示出来。而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰的原因。如，公司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式，等等。因而，对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高离职率的原因做出准确的判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达到标本兼治。 在目前事务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是，离职访谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也往往由于各种原因不愿意说出离开公司的真实原因，因而通过离职访谈得到的对离职原因的分析结果经常与实际情况偏差较大。本文将介绍一种在实际中采用的替代方法，通过对公司离职率进行多种标准化的数量分解，得到对离职状况的整体评估。考虑到数量分析本身要求的语义严密性，本文将在介绍数量分析方法之前先对涉及到的离职概念进行讨论。 二.离职性质 一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑（下同）。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。 企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才养才范围中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。 员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作造成的生产率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。而其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部分离职重构成本，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必须区别对待，进而得到合适的管理结论。 就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可以分为必然离职和可避免离职。必然离职一般包括：员工达到法定退休条件申请退休，员工由于非工作原因患病无法继续参加工作造成离职，员工举家迁移造成的离职，等等。对于必然离职，其离职原因超乎企业控制，对这部分离职是无法预期，无法控制的。只有可避免的离职才是企业人力资源管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大约20％的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他80％的离职都属于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是离职管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。 三.离职度量方法 对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职人数存在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本是合适的。但单纯考察离职人数未结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的效果进行跨企业，跨年度比较。在实际作业中，更多采用离职率来衡量。 离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量2最为常见。其分歧主要在于计算比率样本（分母）的选择。 度量2选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离职率。但是，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如果期初和期末都位于1月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进而离职率被低估；如果期初和期末都位于7月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进而离职率被高估。 度量3选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算员工人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量2高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。 度量4选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。 这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离职率的计算方式是离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一步的离职分析。 在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系也有助于理解离职率的意义。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是指企业为了正常的运营，必须通过招募补充离职造成的空缺岗位，这部分补充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底的管理成本支出。而另外一部分入职率是在离职率之外的，是企业为了营运扩大而新招募的员工，其入职率称为新置入职率。处于新置入职率中这部分新进人员一般会带给企业更大的市场占有或增加企业营业额，其招募成本也随之被营业的扩大所对冲，也就是新置入职率一般将对应彻底的营业增长（除非市场预期失误）。就补偿入职部分而言，企业补偿动作只是亡羊补牢的动作，其动作体现出被动性和无奈的一面。离职率越大，企业补偿入职率也越大，这部分支出（尤其对人才流失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净消耗，其招募工作占用人力资源部对招募投入的人力。 就目前国内的情况来看，企业离职率相对还是很高的。这对于企业营运比较稳定的企业而言，企业的利润主要呈现在成本的降低，离职率的下降能够降低管理成本，表现为对企业盈利的贡献。另外，许多日资、韩资和台资的企业人力资源管理人员到大陆以后感到水土不服，除劳工政策的差异外，最主要是对离职人员的难以控制和预期，通过离职的分析区分离职性质是企业进行有效离职管理的关键。 就具体的管理而言，有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其离职的原因以及结构是离职管理中的重中之重。如，绩效考核对离职的影响，离职和企业年龄结构的关系，等等。针对离职的不同表现和现实中出现的各类情况，本文以下部分将对离职的类型和分析方式逐一讨论。 四.离职和绩效考评 绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价的过程。有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进团队合作精神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用。对企业而言，常见的绩效考评主要有月考评和年度（或半年度）考评等几种方式。月考评一般与员工当月工作的表现、出勤状况有关，体现为月薪中的直接回报；而年度考评由于经常和晋升管理、调薪管理等直接关联，更多体现出企业对人才的全面政策，体现出企业对员工的最终评价。有效的绩效考评和结果利用可以促进企业正常的人事流动，对绩效评价高的员工给予较多的管理关照和较多的薪资福利，鼓励他们为企业做出进一步贡献，而对于绩效评价低的员工促使他们提高工作效率或纠正工作态度，甚至辞退。但是，如果绩效考评作业或处理不当，也常常成为员工离职的理由，员工对绩效考评不满是离职的主要因素。如何区分正常的人才流动和非正常的留职也就成为考察离职和绩效考评关系的主要内容。 尽管绩效考评由于本身理论的复杂度，在企业作业中有许多不同的理论和操作方式，但是，企业一般会把员工根据绩效考评的结果分为上中下几类。比如，员工总数的20％被划入A类，代表企业认可的优秀员工；员工总数的70％被划入B，代表工作表现良好，是员工中的主体；其余10％被划入C，代表表现差或工作态度不端正的那部分。企业会给予A类员工较多的奖励（包括调薪和年终奖金），更多的升职机会，因为这部分员工是企业成长或拓展的主要动力；对于B类员工，企业也会给予一定程度的奖励，使这部分员工继续为企业付出；对于C类员工，企业一般不会给予什么奖励，促使其跟进其他员工，对于那些无法跟进的员工，通过较少的奖励迫使他们自动离职，甚至直接清除出去，从而优化企业人力结构。由于A、B、C类员工在人力市场上的竞争力完全不同，一般而言，A类员工的竞争力较强，而C类竞争力较差，必须构建分明的待遇级差。有效的待遇级差必须综合考虑人力市场的整体就业和薪资福利情况，对A类员工的待遇高于市场，体现留才政策，对B类员工的待遇结合企业营业状况基本与市场一致，而对C类员工待遇要适当低于市场情况，这样才能真正呈现出奖励和惩罚。 就现实情况而言，由于考评政策或是考评结果利用不合理，存在许多无效甚至失败的绩效考评，造成企业人力的不正常流动。这些绩效考评很容易通过离职人数的结构来体现出来。 如图所示，如果企业绩效评估采取A、B、C类员工各自占20%、70%和10%（左上子图），我们采用离职比例图（即离职中三种绩效人员各占的比例）去判断不同绩效管理对离职的影响。 就右上图形而言，大部分离职人员被控制在C类员工之中，意味着企业对A类和B类员工采取的奖励政策有效，而同时保证不符合企业要求的C类员工能够及时从企业中离开，构成有效的优胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整体离职率，配合企业发展战略和规划。 就左下图而言，各类人员离职和ABC三类的员工在企业中所占比例基本一致，也就是绩效评估的结果与离职表现出无关联性，企业未有效采取对不同绩效员工区别对待的政策。企业对绩效评估中处于差的那部分人员采取了容忍态度，企业对A类员工有一定留才政策，但是，政策不彻底。企业中离职人数受其他非绩效因素影响，而绩效管理在控制离职上面无作为。 右下图显示的是一种失败的绩效管理。一般而言原因在于企业未对绩效考评为A和B的人员给予足够的嘉奖，而对处于C的员工的惩戒也不明显。AB类人员较高的离职率长期会造成经济学上面的“逆向选择”，即作为企业发展主力的A类员工离开企业，而表现较差的员工却以较高的比例保留在企业之中。进而直接造成企业整体人员素质下降，间接地还会在企业中形成一种鼓励平庸的气氛，恶化企业氛围。 就绩效考核而言，有效地不同等级员工的待遇级差是企业控制离职的有效手段。但是，对离职的分析无法取代对绩效考核的做管理上的评估。如果企业绩效考核本身设计不合理，例如，作为企业发展骨干的人员无法遴选出来，对离职所作的比例分析也同样不会有正确的结论。只有建立在合理绩效考评基础上，利用离职分析我们才可以评估待遇级差是否适当。 （本文作者邓玉金，资深HRD，知名培训师，《招聘的8节实战课》著作者，公众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明作者和出处）

学会使用各种工具和方法，遇到问题不会手忙脚乱摸不着头脑！ 战略方向 SWOT分析法 500强企业常用的方法和工具！ 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 鱼骨图分析法 （5M因素分析法）5M因素包括人、机、料、法、环5个方面: 5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。 战术层面 PDCA循环规则 500强企业常用的方法和工具！ 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 5W2H法 500强企业常用的方法和工具！ 意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。 SMART原则-目标管理 500强企业常用的方法和工具！ 意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 特别注明：有的又如此解释此原则： 时间管理-重要与紧急 500强企业常用的方法和工具！ 优先顺序：尽可能多做重要而不紧急的事 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。 任务分解法[WBS] 即Work Breakdown Structure， 如何进行WBS分解： 500强企业常用的方法和工具！ WBS分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。 WBS分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通;一对一个别交流;小组讨论 WBS分解的标准： 分解后的活动结构清晰;逻辑上形成一个大的活动;集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点;所有活动全部定义清楚 意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表 OGSM计划法 O--objectives代表目的,指想要达到的 G--goal代表具体细化的目标 S--stategy表示行动策略 M--measurement表示衡量指标 OGSM可用于策划促销活动,各种活动方案等比较具体的操作性的事情 头脑风暴法 头脑风暴法(Brain storming)是为克服群体压力抑制不同见解而设计的，鼓励创造性思维的常见方法。鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。头脑风暴法仅是一个产生思想的过程。 具体做法：6至12人环桌而坐，主持人阐明问题，并保证每个人都完全了解该问题。然后每个人各抒已见，充分发挥想象力，互相启发，发表自已想到的各种可能的选择方案。不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。 两条原则：1、迟延评判 2、量变酝酿质变。 名义群体法 名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法(Nominal group technique)。如参加传统会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。它遵循以下步骤： 1、成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。 2、经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。所有的想法都记录下来之前不进行讨论。 3、群体现在开始讨论，以便把每个想法阐明清楚，并作出评价。 4、每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。 这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。 德尔菲法 （短时间内制定决策 不宜频繁使用） 德尔菲法(Delphi technique)是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。它是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。 1、确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。 2、每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 3、第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。 4、每个成员收到一本问卷结果的复制件。 5、看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。 6、重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。 德尔菲法避免了召集主管人的花费，又获得了来自各地的主要市场信息。当然，其缺点是太耗时间了。当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。 价值创造 二八原则 巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。 举例说明： 80%的销售额是源自20%的顾客; 80%的电话是来自20%的朋友; 80%的总产量来自20%的产品; 80%的财富集中在20%的人手中; 启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

一员工工作三年，总感觉到吃苦受累，而且前途暗淡，迷茫中他决定请辞。 了解情况后，老板问他，“你知道毛毛虫是怎么过河的吗？”员工给出了三个答案： 员工说“从桥上过”，老总摇摇头说：“没有桥”； 员工说“从叶子上过”，老总说：“叶子被水冲走了"; 员工又接着说“被鸟吃到肚子里就过河了”，老总强调：“那样的话，毛毛虫就死掉了，也便失去了过河的意义。” 那么毛毛虫究竟是怎么过河的呢？ 最后老总告诉员工说：毛毛虫要想过河，只有一种方法，那就是变成蝴蝶。毛毛虫在变成蝴蝶之前要经历一个痛苦的阶段，它在一个茧里面，暗无天日、没吃没喝。这种痛苦要经历很长一段时间。 团队兄弟，如果你也在想辞职，那么请先审视自身：是否已经有了蝴蝶飞翔的本事！ 跳槽穷半年，改行穷三年。献给每天喊辞职、想辞职的人或周期性喊辞职、想辞职的人！ 1，不要轻易离开团队，否则你要从零做起 。 2，不要老想着做不顺就放弃，哪个团队都有问题，哪个团队都有优点。 3.跟对领导很重要，愿意教你的，放手让你做的领导，绝对要珍惜。 4.心怀感恩之心，感谢系统给你平台，感谢伙伴给你配合。 5.创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善 。 6.遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。 谁能最后享受到胜利成果？ 第一：能始终跟着团队一起成长的人。 第二：对团队的前景始终看好的人。 第三：在团队不断的探索中能找到自己位置的人。 第四：为了团队新的目标不断学习新东西的人。 第五：抗压能力强且有耐性的人。 第六：与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人。 第七：不计较个人得失，顾全大局的人。 第八：雄心博大，德才兼备，有奉献的人！ 学会说话，给人温暖，给人鼓励，给人赞美，给人信心，给人方便，给人希望，给人智慧！ 不管你在哪里上班，请记住这些字！ 第一则： 工作不养闲人，团队不养懒人。 第二则： 入一行， 先别惦记着能赚钱， 先学着让自己值钱。 第三则： 没有哪个行业的钱是好赚的。 第四则： 干工作，没有哪个是顺利的，受点气是正常的。 第五则： 赚不到钱，赚知识； 赚不到知识，赚经历； 赚不到经历，赚阅历； 以上都赚到了 就不可能赚不到钱。 第六则： 只有先改变自己的态度，才能改变人生的高度。 只有先改变自己的工作态度，才能有职业高度。 第七则： 让人迷茫的原因只有一个 ——那就是本该拼搏的年纪，却想得太多，做得太少！ 送您一个字：干！

OKR(Objectives and Key Results即目标与关键成果法)目前在很多的国内企业开始流行起来。很多人认为这是一种绩效考核工具，但事实上不是。所以要理解OKR目标管理方法，就需要把OKR和KPI拿到一个层面上去思考和理解。有对比才会有分别，帮助我们正确使用这些管理方法和工具。 首先我们从定义上看OKR是一套定义、跟踪目标及其完成情况的管理工具、方法和工作模式，实质上它是测量员工是否称职的一种管理方法。而KPI是根据企业结构将战略目标层层分解，并细化为战术目标来实现绩效考核的工具，其实质是绩效考核工具。 OKR它并不是绩效考核工具，但是有时候它可以用于绩效管理，它的关注点在于时刻提醒每一个人当前的任务是什么，有没有做好，而不是为了考核某个团队或者员工。KPI关注的是财务和非财务指标，默认工作完成情况对于财务结果有直接的影响。 从导向性来看，OKR是产出导向，它关注的是做事情的成果，而不仅仅是关注事情做了没有。KPI是一种结果导向，它以事情的结果为主，以做事情的过程为辅。 之前说过OKR是可以用于绩效管理的，叫做“OKR敏捷绩效管理”。这种说法主要因为OKR的KR是每个季度变动的，需要与团队、与个人进行持续的沟通。而KPI指标在确定后基本不会改变，不然考核就无法进行。所以OKR把绩效管理的重点从KPI的考核变成了“沟通与辅导”，帮助员工寻找自己的“O”。 目前在美国的一些高科技互联基因的公司像亚马逊、谷歌、英特尔等都在使用OKR进行绩效管理。中国正在进行互联网行业的弯道超车，特别是移动互联网的繁荣发展给了我们这样一个机会，美国的“+互联网”，正在败给中国的“互联网+”。OKR绩效管理非常适合今天的互联网创业企业，原因在于过去普通员工，可以不去思考“我怎么做”，只需要被动执行主管要求做的事情就可以了，但是现在的互联网平台创业，要求每一个员工都要积极思考“我应该怎么做”，激发每个人的创新能力。通过OKR会议我们找到公司、团队乃至个人的“O”，然后员工通过个性化的思考去找到自己的KR，并且清晰地知道我应该怎么做去实现KR。事实证明考核成果比考核结果更有效。 我们对OKR与KPI两种绩效管理方式进行对比： OKR有可量化的（SMART OKRs）；KPI类同也需要结果指标。 OKR一般设定3－5个O，每个O找出3－4个KR；KPI可以设置过5-8个KR。 OKR管理会制定公司、团队、个人的OKR；KPI类似。 OKR每季度召开OKR会议并打分，并且公示结果；KPI绩效考核每月、每季进行考核追踪。 OKR要求把每个人的目标和关键成果在全公司公开，所以人人都知道你的目标和要达到的成果。而KPI往往是不公开的，最多公开考核结果。大多数企业连考核结果都不会公开，只是供老板、高层掌握。 OKR大多数的“O”是来源于企业基层，传统的KPI操作方式是通过“解码”公司战略，自上而下分解目标并把总目标变成一个个的战术目标，KPI绩效考核做的比较好的企业，也会注重自上而下、自下而上的双向沟通。 OKR既关注过程也关注结果，但最后产生的结果不以考核为目的，所以再次强调这不是绩效考核工具，因为它对薪酬影响不大。当初OKR的设计初衷是为了帮助那些不能用KPI考核的研发人员去实现寻找“我要去哪里，我如何知道去哪儿”。而KPI就是一个绩效考核工具，其评估与反馈直接与薪酬相关。 OKR要求制定有野心的、有挑战性的目标。所以这样的“梦想目标”会让你不舒服，考核结果也不可能得到满分。KPI指标属于努力就可能完成的，也就是还可能够得着。而OKR的“O”即使你很努力的跳，姿势还要很正确，也不太可能得满分的。事情上OKR鼓励的是“野心目标”，在于激发员工的内在驱动力。那些最优秀的员工也许KPI得满分，但OKR考核的时候可能只有0.5－0.6，相当于KPI的50-60分左右。所以你的OKR管理考核分值如果是80分、90分、甚至100分，那只能说明你的O设置出了问题。 总结： 一、OKR在精不在多，并对全体员工公开、透明。目的在于帮助员工找到工作重心，同时不断根据公司、团队的目标及KR的实现情况调整你的目标及努力的方向。 二、OKR更适合创新类创业企业，用愿景、使命引导的企业，要求员工主动、积极、个性化地开展工作，为达成KR创新思考并落实关键工作行为，取得工作成果。所以实施OKR可以帮助创业企业快速试错、不断创新，找到企业的战略方向。 三、一些相当成熟的企业，工作流程都是最优化的，对工作行为也有成熟的定义，所以更适合KPI。但也会导致员工为完成KPI指标急功近利，或致创新不足，成为企业发展的障碍。 有人形象地比喻 OKR 和 KPI 的本质区别，KPI 只能让驴使劲走，但方向不一定正确，而 OKR 可以保证驴朝着正确的方向走。

这是目前很多公司面临的问题，执行力都是贴在墙上的，而不是在实际工作中体现的。 好的执行力的团队有以下几个特点： 1、领导以身作则——执行力不是只针对员工的，领导是第一个执行者，不能有官僚主义； 2、可执行的目标——目标不能拍脑袋，要切实可行； 3、赏罚分明且公正、及时——很多时候的懈怠都是因为这个原因造成的； 4、对事负责的态度——怎么有利于事情的达成就怎么做，不要拘泥于一些繁文缛节； 5、诚实守信——承诺的要兑现，这是最基本的法则； 6、敢于担当，不推诿——那种遇事首先想到的是撇清责任的团队，不可能有好的执行力； 7、多想办法，不埋怨，少说教——执行过程中遇到各种问题是正常的，多想办法，不埋怨，少说教； 8、允许犯错——执行力差的团队有一个特点，就是不求有功，但求无过，根本原因还是公司对犯错的态度。