一个车间或班组大概由10多人或上百人组成，加之员工的进进出出，因而一个管理者常常会遇到不同类型的员工，而在管理员工的方式也略有区别。
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一、负担型下属
特征：稍不注意就偷懒，经常犯错，跟他讲有时他也听不大懂。
对策： 安排专人对其进行基础知识的教导，配合其本人意愿给予工作调动，使其产生对工作的兴趣及信心。长久以往，如连态度都未转变，可考虑淘汰。
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二、理论型下属
特征：一说到什么，其都要发表自己的观点，好像什么都懂，事实上很多观点并不正确。更突出的，在说之外，做的能力差。
对策：教会其必要技能，如5S实战、QC手法。引导其加入改善小组，发挥其能说的特长，将其平时的“夸夸其谈”引导为“可分享的知识点”。
三、消极型下属
特征：有能力做好，但不是很积极。
对策：了解其心结何在？发现其平时工作的亮点，予以及时表扬；一段时间后，若其有所转变，可考虑调升其职位。
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四、堂吉诃德型下属
特征：一根筋，有正义感，热情，但糊里糊涂，无法安心交待工作。
对策：讲清楚工作的意义，对客户的价值，企业的价值观追求。让其成为团队建设的一份重要力量。注意，这样的下属一般不单独委以重任。某些时候，改善的第一枪，可由堂吉诃德型员工打出。
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五、守旧型下属
特征：有点老资格，只做既定工作，不想多做其它新的工作。
对策：调整绩效激励幅度，让员工认识到改善的重要性。但可能一般主管并不具备调整绩效的权力。因而，管理者更应通过平时点滴工作树立威信，赢得成员对工作的支持。
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六、老实型下属
特征：服从安排做事踏实、认真，纪律性较强。但推动力及影响力弱。
对策：适度将老实型下属当典型进行表扬，树立团队务实的作风。
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七、均衡型下属
特征：做事有分寸、踏实，有一定能力，态度积极。
对策：予以一些挑战性的事务。工作中，可与其商讨某些事务的解决方案。在具备一定实绩后，应给予推荐提拔的机会。
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一个团队的人总归形形色色，期待大家都完美无缺是不现实的。发现不同人身上的亮点，并发挥其作用，才会更有价值！
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管理者要从自身寻找一些原因，并做出一些改变，从而改善与特定下属的关系。
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