童年原是一生最美妙的阶段,那时的孩子是一朵花,也是一颗果子,是一片懵懵懂懂的聪明,一种永远不息的活动,一股强烈的欲望。——巴尔扎克
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  • 给你一个团队怎么带?团队管理1理念、2工具、3目标、15重点!

    2019-2-210评论13292
    “一个优秀企业是管理出来的,优秀员工是管理出来的,优秀的商业模式也是管理出来的,不是谈出来的。” 外行当然可以领导内行,关键是掌握管理的方法和技巧。 那么,带一个团队,应该如何进行管理呢? 一、1个理念 以结果为导向,以卓越为追求。 结果≠成果; 结果+卓越=成果。 二、2个工具 1.待遇 要使驴子乖乖往前走,就在它前面放一个胡萝卜。 奖励什么,就能得到什么。 2.规矩 老板是什么?老,就是老师;板,就是规矩。 团队没有规矩,员工就不会“规矩”。 三、3个目标 1.士气 夫发号布令而人乐闻,兴师动众而人乐战,交兵接刃而人乐死。 此三者,人主之所恃也。 2.合作 上下同欲者胜——孙武。 有合力的叫团队,没合力的就叫团伙。 3.效率 效率有三大要素:速度、时间、效果。 四,15个重点 1.目标管理 制定目标时要遵循SMART原则。 做到“既有挑战性,又有可行性”。 2.计划管理 经营计划(公司); 工作计划(部门); 周期计划(岗位); 项目计划四个计划。 3.制度管理 核心制度体系要包括: 用人制度; 约束制度; 激励制度; 分配制度。 4.职责管理 部门职责要清晰,岗位职责要明确,业务职责要衔接。 5.流程管理 流程是用来运作的,当然目标是简单、及时、准确。 6.沟通管理 往上沟通要有胆(识); 往下沟通要有心(情); 水平沟通要有肺(腑)。 7.激励管理 精神激励要导向奋斗,物质激励要导向多产粮食。 8.执行管理 执行力五大要素:态度 +速度+方法+效果+反馈。 9.时间管理 一个有效的管理者:记录时间、管理时间、有效安排时间。 10.过程管理 永远不要高估员工的自觉性。 没有过程监督,难有完美结果。 11.结果管理 好的结果管理=个性化沟通+差异化管控+统一化标准+同一化导向。 12.创新管理 创新五大切入点: 经营理念; 管理模式; 制造方法; 产品; 服务。 13.绩效管理 KPI考核的改革,应以责任结果导向,减少考核更多的过程行为。 14.自我管理 自我管理五大前提: 目标驱动; 授权牵引; 文化认同; 激励促进; 制度约束。 15.知识管理 创建企业知识地图,做好知识的识别、分类、积累、管理、交流和应用。
  • SWOT分析、5W2H分析……世界500强都在用的12个管理工具

    2019-2-210评论13103
    世界五百强在经营管理中,都运用哪些管理工具?他们有哪些先进的管理思想和方法呢?这12个管理工具是最常用的,包括标杆对比、战略分析、质量改进、目标管理和绩效评估,值得每一个管理者学习和思考。 1,标杆分析法 2,SWOT分析 3,波特5力分析 4,麦肯锡7步法 5,5W2H分析 6,6W2H分析 7,5M1E分析 8,8D方法 9,SMART原则 10,360度评估 11,甘特图 12,乌龟图分析
  • 领导管得狠,员工能力猛!

    2019-2-210评论13394
    一个机构要发展,没有这种:贪、残、野、暴的精神是不行的。如今的时代,是一个竞争的时代,只有在竞争中才能推动机构收入的发展。那么,没有这种贪、残、野、暴在残酷的机构竞争中就会被撞得头破血流,败下阵来。因此艺培机构也推崇提倡的狼性文化,就是要在浪尖上求生存,浪谷中图发展。也只有这种狼性团队文化,才能在竞争中生存、发展、立于不败之地。 在我们常规的认识里: 脾气好,工作做得差不多就行的领导才是好领导; 对人对己都比较狠、要求严格的领导都是坏领导。 而无数证据表明,“坏领导”领导团队的执行力远远胜过“好领导”! 请看最近超火的两张图你就明白了! 如果说严格是大爱,那纵容放任怎样呢? 请谨记 1、对你严格要求,一出现问题就说你,死扣你工作细节的领导,才是真正帮助你成长的好领导!遇到这样的领导是你最大的幸运,一定要好好珍惜! 2、放任员工安心养老不一定真的对你好,而每天都给你危机感,让你在残酷的环境中、在生死线的徘徊中成长的机构才是对你好的机构,千方百计让自己强大起来吧! 3、安全、安逸的校园环境,反而是最大的不安全,逐渐从员工到领导乃至整个学校都失去了与外界竞争的能力,温顺的环境里只能培养出被狼吃掉的羊! 4、人的能力都是逼出来的,不到最紧急的关头,不到最后一刻,人都会想要逃避,只有逼的最狠的时候,才是潜能发挥最大的时候。聪明的校长会让员工不断处于这种被逼的状态,学校整体的竞争力才会持续保持。 5、老师成长了,并不是抢校领导的位置,反而是学校领导给自己安排的压力,因为学校领导也在不断学习不断进步!大家共同成长不断进步,才是学校与个人双赢的局面。窝里斗最终只会全都被别人吃掉。 6、真正爱员工的校长,会考核他,要求他,高要求,高目标,高标准,逼迫他成长! 7、忍受的了员工一时的抱怨,坚持做对的事情,坚持老师因为你而成长,才是真正的大智慧。 8、培养出拥有正确的人生观,价值观,并具备了完善的品行的老师。让老师各方面都逐步成熟起来,就是校长最伟大的爱! 华星商学院的邢成老师一直在说,小校长满脑子是事,大校长满脑子是人。随着学校不断发展壮大,很多人会发现,学校校长大多数的时间都花在考虑人员管理的问题上。如何防止陷入执行不力,如何处理下属之间的明争暗斗,这些经常是学校管理者们最苦恼的问题。 其实,你应当知道:管理是一门科学,领导是一门艺术,用人是一种谋略。一个出色的校长不光要有带动作用,还应该学会协调人员之间的关系,引导建立积极向上的工作环境。
  • 别抱怨员工执行力差了,解决这九个管理问题,团队执行力全面提升

    2019-2-210评论12832
    很多管理者认为团队执行力差,都是员工的问题:态度不行、能力不行、一切向钱看……却从不找问题的根源!管理者在指责员工之前,应该先从企业的本身来寻找原因,比如下面这些问题,只要解决了根源问题,员工的问题自然迎刃而解。 一、体制机制问题 这个问题在很多企业很明显,比如“多劳少得,不劳多得”“大锅饭”“平均主义”“人情大于制度”各类晋升、奖罚制度等流于形式。很多管理者总是在抱怨员工不行,却很少有人去改变制度。 建议:一、制定公平竞争、按劳取酬的企业制度;二、实行末位淘汰制,制造一种危机感。 二、薪资福利问题 毫无疑问,绩效考核会影响一个人的执行力。奖励太低,提不起兴趣;做不做都一样拿钱,更没人做。一个人的执行力没有迸发出来,与企业的绩效考核直接相关。如果你希望自己的员工能够完成具体的任务,你就要对他们进行相应的奖励。当然,福利太好,奖励太高,员工是有安全感了,同样会出问题。 建议:一、重实效性,而不是重绩效;二、公平、公平,还是公平。 三、企业文化问题 有的企业文化“正德厚生,臻于至善”,是先做成功的人,再做成功的事。这还是比较正向的。有的企业文化是“两眼一睁,干到熄灯”,过度强调员工付出,开始新鲜,时间长了就觉得无趣,觉得自己是赚钱机器,还能有什么积极性。 建议: 1、企业文化受管理层影响极大,管理者要做到身体力行 一家公司的企业文化,靠的是高层管理者不断地自上而下地选择、复制、灌输和身体力行地执行。 2、自上而下,要求每一级别的员工都必须复制企业文化 很多平庸的管理者整天在办公室里想着企业的未来,但可口可乐的总裁在上海的马路边问卖茶叶蛋的老太太:“你为什么不卖可口可乐?”尽管可口可乐的分销网点遍及世界各地,但他依然贯彻公司无处不在的营销文化。 沃尔玛的老板山姆·沃尔顿勤俭创业,这种工作作风成为沃尔玛的一种企业文化,以至于一个分店的经理都在狭小的办公室里办公,这很好地体现了沃尔玛的成本观念和成本文化,也体现了企业文化自上而下的复制。 四、团队氛围问题 一家企业的执行力如何,与这家企业的团队氛围有很大的关系。有四种情况,需要重视: 第一种情况:多数人不干活,还嘲笑那些少数认真干活的人。 第二种情况:领导的亲戚在企业里,他们不做事也有钱。 第三种情况:企业里有很多钻空子的人,占公司的便宜。 第四种情况:成员相互之间不是鼓励和支持,而是经常唱反调、互相指责对方。 建议: 1、树立高远的团队目标 一个团队是不是优秀的团队,有一个判断标准是:这个团队是否有共同的目标,是否步调一致在,在管理者的统一领导下,朝一个方向去努力。 2、清除团队内的“污水” 上面前三种情况,就是企业的三种“污水”,管理者应该通过提醒、警告、处罚等方式进行处理,决不能姑息纵容。 3、引导员工换位思考、和谐相处 当团队成员发生分歧时,当员工之间发生矛盾时,引导大家站在对方的角度思考一下,多这样做,大家才会相处愉快,促进团队的和谐。 五、管理者的问题 很多管理者喜欢坐办公室发号施令,不能深入一线,导致思维僵化、观念固化、心态老化,这对企业来说是非常可怕的。这种观念和意识的东西看不见、摸不着,却影响到一个人的骨髓中去了。 建议: 管理者要多走动,深入到员工中去,了解员工的问题,了解检查公司的各种流程和标准,听听员工对公司制度的想法等。多了解员工,才会对员工起到监督作用,从而避免员工、拖延,对待工作不负责等现象的发生。 六、团队沟通问题 在企业里,任何一个任务的执行,都离不开团队协作,需要员工之间相互沟通。沟通出了问题,执行一定会出问题。 建议: 1、先沟通,沟通没问题了再执行。 2、在执行中,要多沟通,避免执行出现偏差 比如,把任务布置下去之后,不时地问下属一下:“完成得怎么样了?”“有困难吗?”等。当然,这种过问不宜过于频繁,否则会使下属觉得你不信任他,会束缚他的能力发挥。 七、承诺兑现问题 很多管理者喜欢向员工许诺:“你好好干,下个月我给你加工资。”“只要你们的业绩达到什么标准,我就给你多少奖金。”类似的承诺在企业中屡见不鲜,但真正兑现的又有多少呢? 建议: 1、说哪天发工资,一定要按时发工资 有些管理者可能觉得晚两天发工资没什么,殊不知,这是非常错误的想法。员工辛辛苦苦,工作一个月,最期待的就是发工资的日子。所以一定要准时、准时、准时! 2、做不到就不要瞎承诺,承诺了就要兑现 要让员工死心塌地为企业服务,管理者就要树立自己的威信。如果管理者在项目启动时向员工承诺譬如加薪、奖金等,那么在员工完成工作的时候,就算砸锅卖铁,也要兑现承诺。否则,以后肯定没有人愿意跟着你打拼了。 八、尊重员工问题 有些管理者脾气比较暴躁,经常用粗暴的态度与员工对话,喜欢挑员工的毛病。这类管理者,能力非常强,但是脾气也很大,把别人都骂怕了,大家都怕犯错,不敢创新,不敢跳出规则。结果,自己成了孤家寡人,摊子太大了,一个人做不完的工作,下属不愿意付出,积极性差,你天天骂人家还能指望帮你真心出力? 建议: 1、不管你是老板、高管,尊重员工的人格这是起码的需求。 2、积极帮助员工,多鼓励多激励。 3、承诺要兑现,不要忽悠员工。 九、企业培训问题 很多员工在执行的时候,盲干瞎干,找不对方法,管理者还老骂员工笨,这不是员工的问题,是企业的问题,是企业培训的问题。“方法缺失”这个问题在很多公司都存在,他们把员工招聘过来,没有培训,没有方法指导,拿来即用,就把员工当赚钱机器了,机器也得保养和升级吧! 建议: 1、管理者要多传授自己的经验。 2、团队分小组讨论,一起进步。 3、鼓励员工积极提问,为员工解惑。 4、多组织员工进行一些案例学习,帮助大家找方法,做总结,提升能力。
  • 关于做决策,《流浪地球》带给管理者怎样的启示?

    2019-2-170评论12801
    话题电影《流浪地球》的口碑和票房双双持续走高,可谓是春节档的最大赢家。 《流浪地球》中摆在危在旦夕的人类面前的首先是一个重要的决策问题。 在发现太阳要膨胀爆炸时,如何挽救人类文明? 这个决策之所以艰难是因为用巨型发动机推动地球逃离太阳系是孤注一掷的行为,因为前所未有的太空旅途中会遇到许多无法想象的问题。 严重的问题通常都是灰色的,灰度问题是我们生活中面临的最难解决的问题,也是管理者在工作中面临的最难问题。 当不得不处理一个极度不确定又利益攸关的问题时,你会面临巨大挑战——这种挑战不仅直击你的专业能力,还会考验你的人性。 而此时你必须依靠自己的判断,做出艰难的决定。 解决灰度问题的答案,用一句话描述就是: 当你在工作中面对灰度问题时,你应该像个管理者一样处理工作,像个“人”一样解决问题。 像个管理者一样处理灰度问题并不意味着要做得像个老板或者上级。 作为管理者,解决灰度问题的主要方法就是和别人一起工作,获得该问题的正确信息,充分思考,谨慎分析数据,然后寻找实际方法来解决问题。 在灰度领域中,这只是第一步,还远远不够。 第二步:你必须像个“人”一样解决问题。在处理问题的时候不要只做分析师、管理者或者领导者,而是作为人如何处理这个问题。 要根据自己的判断做决定,即结合你的智慧、体会、想象、生活阅历或更深层次的感觉,你觉得是什么真的影响了工作和生活。 我们总是听人说,当面临困难的抉择时,要遵循道德准则,效仿榜样,跟随组织宗旨的导向。但是对待灰度问题并没有快速的解决方案。 计算方法并不能解决生活和工作中的困难和挑战。 面对这些问题,管理者必须尽自己所能从信息、数据、经历和缜密测算中学习。然后要深刻地思考,作为一个人究竟该怎么做。 作为人来解决灰度挑战时,你要问自己正确的问题并努力想出自己的答案。 问题一共有五个,这五大问题是: ● “净”结果是什么? ● 我们的核心义务是什么? ● 当今世界什么奏效? ● 我们是谁? ● 我能接受什么? 01 “净”结果是什么 美国海军陆战队在训练年轻军官的时候会告诉他们:“无线电就是你的武器。” 他们不用带着步枪、手枪或者刺刀亲自上阵,无线电就是他们的武器。因为作为军官,他们的作战方式就是领导别人。 同样的情况也适用于一名管理者。 你的组织,不论是小组还是部门,会放大你的决定对它的影响。 这就是为什么第一大问题就是要你认真思考,当你遇到灰度挑战时,你所做的事情导致的“净”结果。 你应该思考你的决策会导致的结果,即使很有经验、很成功的管理者也难逃陷阱。 1996年12月,当主管艾伦和家人庆祝70岁生日,他接到了一通紧急电话。 纺织厂的厂房起火了。他立刻驾车前往公司,在离工厂很远的地方他就已经看到了火光。 艾伦陷入了巨大的灰色地带决策之中。他不知道自己能得到多少保险赔偿金,他也不知道在重建工厂的过程中会白白送给对手多少生意。 尽管有这么多不确定因素,艾伦因仍旧立即决定重建整个纺织厂。 新工厂将投入最先进的工艺,并雇用原来的工人。重建费用超过4亿美元。保险赔偿为3亿美元,剩下的部分向银行贷款。 艾伦还宣布在重建期间他将继续给员工薪水,即使他们并不需要上班工作。 正是这些决策,使艾伦一跃在全美国名声大噪。 然而几年后,莫登纺织厂申请破产。 在那场大火后,艾伦由衷地想做出对他的员工和他们的社区以及他的公司最有利的决定,他认为重建工厂就是最正确的决定。不料,莫登纺织厂反而破产了。 原因在于他没能充分利用第一大重要的以人为本的问题。 净”结果是什么?这个问题要求你深刻全面地思考你的选择可能带来的所有结果。 哲学家杰里米·边沁认为,正确的解决困难的办法是尽量全面地思考,然后想:“什么能够促使最多的人感受到最大的幸福。” 也就是说,在做重要决定之前,你要先看看这件事对每个人的结果,比如说是否大家都会感到幸福。 但是什么是幸福呢?对于边沁来说,答案很简单:幸福就是快乐。 作为一个有责任心的人,在做正确的决定时,你所需要做的就是透彻客观地思考:怎样做才能得到最大的快乐,最少的伤痛。 因为解决办法没有公式模板,所以你必须自己进行判断。但是你的根本目的是明确的,你必须全面地思考。 你需要关注其法律和经济结果,也需要看到这之外的后果。 你需要看到该决策对你组织内部人员的影响,也要看到对除他们以外其他人的影响。 最重要的是你的决定对所有人可能产生的所有结果,请注意是所有人。 但是边沁的想法有一个很大的缺陷,他要求我们全面思考,却没有让我们深刻思考。 约翰·穆勒是19世纪英语世界最重要的哲学家,他通过自己的真实生活经历,发现了这一缺陷的严重性。 穆勒天资聪颖,他的爸爸很有才华却很专横,要求穆勒接受自己的严苛教育。 小穆勒不能和其他孩子在一起,他从3岁学习希腊语,8岁学习拉丁语,12岁开始学习亚里士多德。这种激进的教育方式一直持续到20岁,之后他遭受了严重的精神崩溃。 这种令人饱受折磨的教育方式和情绪崩溃可能会压垮很多人,但是穆勒坚持了下来并改写了自己的人生。 他没有接受父亲的规划去牛津或者剑桥大学。他极大地扩展了自己的阅读和思考,并献身于浪漫主义诗歌,最终在英国东印度公司做了几十年职员。 从本质来看,穆勒接受了边沁对待困难问题时要全面思考的思想,但是没有像边沁一样只关注幸福感。 正确的决定要把所有人的利益都考虑在内,应该尽可能的客观,把自己的个人利益放到一边。 你应该认真思考努力分析,尽可能细致地将你决定可能导致的所有结果考虑在内。 人类所体验的远远不只是快乐和痛苦——试着从所有能影响我们作为人的感受来理解结果:希望、快乐、安全、免于危险、健康、友谊和爱、危机、苦痛和梦想。 作为管理者,你应该得到最充分的数据,运用相关的技术和理论框架,咨询合适的专家,并解决在会议中甚至在饮水机旁出现的困难问题。 但是当你最终不得不做出决定时,要确保你已经对你的选择可能出现的结果进行了具体的、充分想象过的、丰富的且充满同情心的思考。 要考虑到所有伙伴需要的、想要的、害怕的和真正关心的。 02 我们的核心义务是什么 如果警察准备把你带到手术室去,你可以用简单明确的话来改变他们的主意并拯救你的生命。 直截了当地告诉他们:“杀我是错误的。我是人,你们不能这样对我。” 是什么让这样的表述如此令人信服呢?因为它指出了一个基本原则——直接剥夺无辜人的生命是错误的,同时它告诉警察他们有责任遵循这一原则。 为了处理好非常困难的决定,你必须明白自己作为人的基本义务是什么。 当你试图解决灰度问题时,必须思考你的人性核心义务要求你做什么和不要做什么。 德国哲学家康德精彩写道:“有两件事情最令我感到敬畏。一个是我头上布满繁星的天空,另一个是我内心深处的道德法律。” 我们的基本道德义务像头顶上的天空一样真实,履行这些义务是做好的决定和过好的生活最好的方式。 有关这一问题最清楚、最古老的答案出现在伟大的宗教传统中。比如,天主教几百年来的基本准则是: 作为“上帝”的形象代表,人类个体拥有人的高贵,不只是“上帝”创造出来的某个物件,更是有血、有肉、有思想的人。 不论我们是谁,我们住在哪里或者我们社会的政治体系是什么样的,我们对每个人都有着强烈的、有约束力的义务,而从宗教角度来思考这一义务只不过是很小的一步。 权利和义务是一把双刃剑:如果我有权享有我的财富,那么你也有义务尊重它。如果你有权利知晓真相,那么我也有义务告诉你事实。 总之,我们对其他人有着强烈的、有约束力的义务,这一观念塑造了我们的生活、制度,充斥着我们的思考。 作为人类,这些基本义务应该指导我们的决定和人生。 03 当今世界什么奏效 乔治·弗雷德里克·多里奥特成立了美国研究和开发公司,这是美国第一家重要的风险投资企业,因此作为“风投之父”广为人知。 他经常给管理者这样的建议:如果你不得不从带有好的行动计划的伟大策略和带有伟大行动计划的好策略中选择的话,你应该选择后者。 对于多里奥特来说重要的是什么起作用。他曾经说:“没有行动的话,我们的世界到现在还只是个想法。” 面对困难的决策时,领导必须求真务实,不要让理想主义影响自己的思考。 如果你肩负重要责任,你就必须避免掉进你所幻想的世界这个陷阱。你必须睁大双眼看看实际情况下的世界。 我们所生活的世界有三个特点。 ● 第一,这个世界不可预测。完美的计划可能变得糟糕,糟糕的计划有时行得通。 ● 第二,这个世界通常是一个麻烦的地方,发生的事情往往不受我们控制。 即便是领导也只有很少的自由、有限的资源,有时要面对痛苦的选择。 ● 第三,实际情况下的世界可能非常混乱危险,因为追求自己利益的个人和团体深深地影响了这个世界,这些人有时候笨拙,有时候带着历经磨炼的策略和技巧。 不管在任何条件下,一些想要坚持将自己的事情做好的人常被那些并不怎么样的人摧毁了。 管理者生存的世界以及所做的工作是不可预测的、受限制的、会被个人或者团体因为自己的利益扭曲的。 反观自身,他们是否准备好必须要做的——满足依赖他们的某些利益相关方的利益、保护自己并实现自己的目标。、 如果你在过自己的生活,那么是否会忽视这个教训不太要紧。 但是一旦你担负起别人的生命或者财产的责任,你就必须真实地看待这个世界—— 在这个世界里什么事都会发生:好的和坏的、邪恶的和高尚的、激励人心的和卑劣低贱的、有计划的和杂乱无章的。 04 我们是谁 1956年,威廉·怀特出版了《组织的人》。这本书成为20世纪商业最重要的研究著作之一。 这本书描述了那些毕生都在统治着美国经济的大公司工作的人。怀特认为,他们变成了巨型机器中的小齿轮,生命被压缩、挖空。 我们每时每刻都被组织包围。从家庭开始生活,这是我们最长久的组织,我们在组织内工作、玩耍和购物。 组织对我们做了什么?组织和团体会限制、损害和约束我们。同时,组织为我们提供基本需求,满足愿望和需要并开创机会。 组织和社区规范了我们是谁,并通过深刻而决定性的方式塑造了我们要做的事。 面临困难决策的管理者应该将自己看成已经融入周边环境的个体,寻找其他选择。 这些选择能反应、表达他们所属的社区,并对其规范和价值进行现实的反馈。 将个体和自主性放到一边,表示我们是深刻的社会生物。简单地说,就是关系、价值和规范让我们成为我们本身。 假设你走在街上,看到一个大楼起火了。你看到三个孩子在大楼里,于是向楼里跑去。 但是接着你发现大楼里还有自己的孩子站着。火势危急,你只能在大楼倒塌前进去一次。你会怎么做? 从结果角度来看,三条生命要大于一条生命;从义务角度来看,所有孩子都有活下来的权利,所以你有很强的义务去救那三个孩子;从在现实世界中什么有效的角度来看,救一个孩子和救三个孩子似乎都可行。 前三大问题都在说你应该救三个孩子然后留你的孩子面对死亡。 从长远角度看,如果把自己的家庭放在第一位,净结果对每个人都是适当的。 我们对家庭成员的义务要远超对其他人,你对救其他孩子没有义务。在所有可能的情况下,其他争议都会被费劲塑造成这样,为了给大多数父母急切地想要做的选择辩解。 我们用极度理性的分析只不过在证明每一位父母都明白、能感觉到的简单的真相。 为什么关系如此重要?部分是因为关系能够创造指导我们决策的规范和价值。 但是关系要做得更多,它塑造了我们,它定义了我们的身份,它给了我们生活的意思、目的和结构。 换句话说,我们本质上是关系生物。 05 我能接受什么 不管你工作多努力,分析得多好,也不论你多么认真地思考结果、义务、实际,通常也不能找到灰度挑战的答案。 那么你接下来要做什么? 从根本上来说就是,作为管理者和人你要创造出答案,而且你要通过做出自己能接受的决定得出这个答案。 有时候它们是指你不得不接受或者忍受一个决定。你做了所有你能做的,但只能满足可接受的最低标准。 通常来说,灰度问题并没有双赢的选择。你的工作就是不要做出最糟糕的决定,你所能接受的“成功”是非常复杂的。 不管你的决策是符合最低标准还是期望的标准,你都会在更深的层面上接受自己对灰度问题的决策。 不论是对其他人还是你自己,你都要为自己的决定负责。 作为管理者,你在法律、组织、经济和其他方面都要负责。但是不管你做出什么样的决定,你还要担负起重要的个人责任。 如何决定灰度领域的解决方案是你自己的事,第五大问题推动你认真思考你能接受什么,这需要真正的勇气。 正如一位退休高管在回顾自己漫长的成功生涯时说: “我们真的很想有人或者有规范告诉我们要做什么,但是有时候并没有这样的东西,所以你必须决定在特殊的情况下什么是最相关的规定或者原则。你逃避不了这个责任。” 06 结语 总之,管理者的性格、信念和价值观对解决灰度问题非常重要。 最富有智慧、最机警的人类状态观察者几百年来通过不同的方式所给出的答案从本质上来看就是—— 你的判断是决定性因素,而判断又反映了你的品格。 换句话说,就像DNA是双螺旋结构的,判断和品格也与彼此紧密相连。 对于亚里士多德来说,解决困难问题的正确答案是中庸之道。 也就是说,最好的决定要避免过度,勇气过多就变成鲁莽,过于谨慎就变成懦弱。 关于作者 | 小约瑟夫·巴达拉克,哈佛商学院MBA和DBA,哈佛商学院约翰·沙德商业伦理讲席教授,哈佛大学股东责任咨询顾问委员会主席。 文章来源 | 本文摘编自《灰度决策》,机械工业出版社出版,内容有删减。公众号华章管理(ID:hzbook_gl)授权转载。
  • 陈春花:营销到底该怎么做?一文讲透

    2019-2-170评论12809
    营销是企业经营工作的重要组成部分。 今天我们处于巨变时代,面对新的现实和要求,曾经行之有效的经验和方法不再有效,营销及营销人员的观念需要及时更新。 本文和大家讨论营销的三个基本,帮助大家在不确定的环境中,仍能做好营销工作。以下,Enjoy: 市场化以来,人们便开始折服于营销的魅力。 一时间营销成了万能武器,似乎所有的产品只要运用营销战略,就可以在市场竞争中脱颖而出。 事实上,营销到底能够做什么,到底应该如何理解营销,一直是大家谈论的话题。 但是什么才是对营销的明确思考,却需要我们认真地去思考。 一些人认为营销就是做促销、做广告;另外一些人认为营销就是追求销量和市场占有率。 更多见的是人们通常理解的,营销就是同行之间对着干。 营销到底干什么?我差不多花了三十年时间,不断看各式各样的企业、各行各业的人。 最后我发现营销有其本身非常基本的东西,一是做合适的事情,二是回归基本层面,三是行动。 01.做合适的事情 有一次我参加一个微波炉产品团队的设计讨论。 我和他们说:「这个微波炉的面板太难看了,上面写着蒸鱼、解冻、煮粥、煮饭分别多少分钟,能不能像手机一样,让它正面只有一个按键,这样特别漂亮。」 设计师们就告诉我:「你是把自己当成消费者了,需要用微波炉的人很多都不知道蒸鱼多少分钟,不知道解冻多少分钟,你肯定是不怎么用微波炉的人,因为你经常自己做菜,所以就搞得清楚是几分钟。」 他们这次教育给了我很大帮助,我突然意识到我们常常认为自己是消费者,其实我们不是。 我们在谈营销时一定要理解消费者,理解消费者是营销最根本的目标。 我们需要从产品和市场两个角度诠释对于消费者的理解。 在产品的角度,企业理解消费者最重要的一件事就是不要去教育消费者而要尊重消费者。 企业的产品如果停留在教育消费者的理解上,无疑会让企业的营销偏离正轨。 因为消费者不是要被告知,而是要被理解;消费者不是要被教育,而是企业要向消费者学习。 比如现在很多企业把自己的产品附加上金融逻辑推送给消费者,不是尊重的方式,而是用教育的方式。 让消费者采用贷款的方式来消费,而不在意消费者是否愿意或者接受,甚至有人为设计让消费者使用的嫌疑。 其实市场空间足够去做就好了,愿意尝试新东西的消费者给他就好了,不需要广泛去教育消费者说这是消费者一定要接受的新消费观念。 在市场的角度,企业要理解消费者就必须回到市场。 因为市场是一个载体,承载着消费者的期望,而不是行业的规则。 很多企业以行业的数据作为理解市场的依据,却恰恰忘了行业仅是市场的一个层面。 对于企业来说,市场永远大过行业,行业无法代表市场。 但是大部分企业却常常从完全相反的方向来理解营销,这主要集中体现在两个方面: 1. 过度关注竞争对手,忽略市场变化,把竞争对手的变化误解为市场的变化。 2. 市场内在的变化常常被忽略,总是简单理解市场,常常把营销创新误解为市场的变化。 一直以来,我所陪同的企业在做市场和增长时从来都不慌忙,因为这些企业只需要设计与市场、消费者要交换的价值,这才是关键的。 对于营销而言,使其能够生存的空间不是企业的营销资源,不是营销经理或者营销人员的能力。 而是在实现顾客价值的那一点上企业能够有所作为,那么这一点就是企业营销的生存空间。 今天,对消费者的理解中,有三个观点要记住: 1. 要注意个体消费者和群体消费者之间的平衡。 因为消费者个性化的能力越来越强。 2. 数据只能洞察,不能代表选择。 现在很多人在理解营销和消费者时都拿数据,我不反对这些,只能告诉大家,数据代表洞察但不能代表选择。 3. 要通过与消费者沟通去不断验证你的判断。 当你能做这些时,在消费者层面就可以找到深刻的理解。 02.回归基本层面 理论上,做营销是非常简单的,其实就是四个基本面。 1. 产品:理解产品要回到产品本身的价值而不是价格。 很多企业非常关注产品的价格能力,但是价格要素应该是在产品之外的概念。 价格自己会独立存在,而产品必须回到产品价值本身来界定。 产品的真实意义在于它是连接消费者和企业之间的载体,企业之所以能够进入市场,是因为它能够提供产品来满足消费者的需求。 所以不能够简单地把价格定位在产品所具有的能力上,产品所具有的能力还是要回到对于消费者所关注的价值的贡献上。 2. 渠道:企业与渠道的结合能力至关重要。 渠道代表着一个企业营销的水准、宽度以及这个企业营销所覆盖的面积。 事实上很多企业在产品质量水平上已经非常接近,但是在渠道能力上却相差很远。 在互联网技术背景下,渠道创新与多元,更加凹显出渠道的影响力。 所以营销如果不能够驱动渠道,事实上企业是不能够获得持续市场能力的。 3. 用户:对用户有深刻而独到的理解。 营销整体的驱动来源于消费者需求的驱动,而消费者需求驱动就取决于你对于消费者的理解。 事实上,很多企业的营销人员并不是太了解自己的用户,反而比较了解同行对手,用户需要什么并不知道,但是同行对手在做什么却非常清楚。 所以我们看到的结果是,同行之间花费大量的资源进行恶性竞争,而用户真正关心的东西却没有资源来投入。 恶性竞争的结果只会是用户、企业自己、同行三败俱伤。 一个企业的营销如果在理解用户方面不是深刻而独到的,那么这个企业是没有办法真正进入市场的。 4. 广告:广告的效用必须是有效的覆盖。 广告的核心价值是引发顾客的认同并产生购买的意愿。 然而很多企业的广告并没有从这个核心价值出发,而是从企业自己的价值出发。 真正好的企业广告一定是和顾客站在一起,知道顾客需要什么,了解到顾客在什么样的环境中生活。 有人问我今天做广告是不是可以减少或者调整,在这里也有两个变化要注意: 1. 以前的广告是告知,今天广告要形成共识。 2. 今天在广告上需要运用新媒介,不能只用传统媒介。 回归到这四个营销的基本层面,是对一个企业营销最基本能力的要求。 不管营销如何创新,创新都需要基于对这四个基本层面的理解和运用,为了创新而创新事实上是没有意义的。 当不确定性成为常态的时候,离开基本层面的努力,营销都是没有效果的。 03.行动而非概念 在营销领域,更多的人喜欢谈论营销概念,谈论卖点,谈论营销思想。 这些都不是营销最核心的部分,营销的核心部分是营销执行,亦即营销行动。 如果是行动表达的方式,应该怎么做? 以星巴克为例,它是真正了解消费者并通过满足消费者个体的价值瞬间需求在竞争中得以生存的最佳典范。 它在人们繁忙的生活里给了一个属于他的第三空间,星巴克提出了这个理念,并通过营销方式让大家感受到第三空间如何出现。 它没有把咖啡馆开在星级酒店里,反而开在机场、商务中心和飞机上(联合航空公司成为唯一指定咖啡供应商)。 为什么会开在这些地方? 因为这些地方我们都没有自己的空间,所以当星巴克告诉你要给你第三空间时,它就用了一杯咖啡做载体。 正是因为它做了这个营销策划,就让人们在没有自己空间的地方,突然感到原来有一个自己的空间。 一个熟悉的咖啡味道,一个人与人之间最轻松的交往,一个不受任何干扰的可以写作业、看书的地方,而这也是星巴克成为全球成长最快公司之一的原因。 因此,营销时,不要只提一个概念,一定要让顾客真正触摸到,也就是需要营销行动。 如果要实现营销行动,我们需要在以下问题上达成共识并付诸行动: 产品与服务持续一贯地符合顾客的期望 不断致力于改善生产力,杜绝一切浪费 简化、简化、再简化 促进企业与顾客的合作以及信息交流 把最佳人才摆到最靠近行动的前线以掌握机会 向外看、向内省察 作者简介:陈春花,北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授。来源:春暖花开(ID: chunnuanhuakai-cch)

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