童年原是一生最美妙的阶段,那时的孩子是一朵花,也是一颗果子,是一片懵懵懂懂的聪明,一种永远不息的活动,一股强烈的欲望。——巴尔扎克
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  • 绩效管理:OKR与KPI的区别是什么?

    2018-3-100评论14373
    OKR(Objectives and Key Results即目标与关键成果法)目前在很多的国内企业开始流行起来。很多人认为这是一种绩效考核工具,但事实上不是。所以要理解OKR目标管理方法,就需要把OKR和KPI拿到一个层面上去思考和理解。有对比才会有分别,帮助我们正确使用这些管理方法和工具。 首先我们从定义上看OKR是一套定义、跟踪目标及其完成情况的管理工具、方法和工作模式,实质上它是测量员工是否称职的一种管理方法。而KPI是根据企业结构将战略目标层层分解,并细化为战术目标来实现绩效考核的工具,其实质是绩效考核工具。 OKR它并不是绩效考核工具,但是有时候它可以用于绩效管理,它的关注点在于时刻提醒每一个人当前的任务是什么,有没有做好,而不是为了考核某个团队或者员工。KPI关注的是财务和非财务指标,默认工作完成情况对于财务结果有直接的影响。 从导向性来看,OKR是产出导向,它关注的是做事情的成果,而不仅仅是关注事情做了没有。KPI是一种结果导向,它以事情的结果为主,以做事情的过程为辅。 之前说过OKR是可以用于绩效管理的,叫做“OKR敏捷绩效管理”。这种说法主要因为OKR的KR是每个季度变动的,需要与团队、与个人进行持续的沟通。而KPI指标在确定后基本不会改变,不然考核就无法进行。所以OKR把绩效管理的重点从KPI的考核变成了“沟通与辅导”,帮助员工寻找自己的“O”。 目前在美国的一些高科技互联基因的公司像亚马逊、谷歌、英特尔等都在使用OKR进行绩效管理。中国正在进行互联网行业的弯道超车,特别是移动互联网的繁荣发展给了我们这样一个机会,美国的“+互联网”,正在败给中国的“互联网+”。OKR绩效管理非常适合今天的互联网创业企业,原因在于过去普通员工,可以不去思考“我怎么做”,只需要被动执行主管要求做的事情就可以了,但是现在的互联网平台创业,要求每一个员工都要积极思考“我应该怎么做”,激发每个人的创新能力。通过OKR会议我们找到公司、团队乃至个人的“O”,然后员工通过个性化的思考去找到自己的KR,并且清晰地知道我应该怎么做去实现KR。事实证明考核成果比考核结果更有效。 我们对OKR与KPI两种绩效管理方式进行对比: OKR有可量化的(SMART OKRs);KPI类同也需要结果指标。 OKR一般设定3-5个O,每个O找出3-4个KR;KPI可以设置过5-8个KR。 OKR管理会制定公司、团队、个人的OKR;KPI类似。 OKR每季度召开OKR会议并打分,并且公示结果;KPI绩效考核每月、每季进行考核追踪。 OKR要求把每个人的目标和关键成果在全公司公开,所以人人都知道你的目标和要达到的成果。而KPI往往是不公开的,最多公开考核结果。大多数企业连考核结果都不会公开,只是供老板、高层掌握。 OKR大多数的“O”是来源于企业基层,传统的KPI操作方式是通过“解码”公司战略,自上而下分解目标并把总目标变成一个个的战术目标,KPI绩效考核做的比较好的企业,也会注重自上而下、自下而上的双向沟通。 OKR既关注过程也关注结果,但最后产生的结果不以考核为目的,所以再次强调这不是绩效考核工具,因为它对薪酬影响不大。当初OKR的设计初衷是为了帮助那些不能用KPI考核的研发人员去实现寻找“我要去哪里,我如何知道去哪儿”。而KPI就是一个绩效考核工具,其评估与反馈直接与薪酬相关。 OKR要求制定有野心的、有挑战性的目标。所以这样的“梦想目标”会让你不舒服,考核结果也不可能得到满分。KPI指标属于努力就可能完成的,也就是还可能够得着。而OKR的“O”即使你很努力的跳,姿势还要很正确,也不太可能得满分的。事情上OKR鼓励的是“野心目标”,在于激发员工的内在驱动力。那些最优秀的员工也许KPI得满分,但OKR考核的时候可能只有0.5-0.6,相当于KPI的50-60分左右。所以你的OKR管理考核分值如果是80分、90分、甚至100分,那只能说明你的O设置出了问题。 总结: 一、OKR在精不在多,并对全体员工公开、透明。目的在于帮助员工找到工作重心,同时不断根据公司、团队的目标及KR的实现情况调整你的目标及努力的方向。 二、OKR更适合创新类创业企业,用愿景、使命引导的企业,要求员工主动、积极、个性化地开展工作,为达成KR创新思考并落实关键工作行为,取得工作成果。所以实施OKR可以帮助创业企业快速试错、不断创新,找到企业的战略方向。 三、一些相当成熟的企业,工作流程都是最优化的,对工作行为也有成熟的定义,所以更适合KPI。但也会导致员工为完成KPI指标急功近利,或致创新不足,成为企业发展的障碍。 有人形象地比喻 OKR 和 KPI 的本质区别,KPI 只能让驴使劲走,但方向不一定正确,而 OKR 可以保证驴朝着正确的方向走。
  • 执行力不是喊出来的,如何管理一盘散沙的团队?

    2018-3-100评论14749
    这是目前很多公司面临的问题,执行力都是贴在墙上的,而不是在实际工作中体现的。 好的执行力的团队有以下几个特点: 1、领导以身作则——执行力不是只针对员工的,领导是第一个执行者,不能有官僚主义; 2、可执行的目标——目标不能拍脑袋,要切实可行; 3、赏罚分明且公正、及时——很多时候的懈怠都是因为这个原因造成的; 4、对事负责的态度——怎么有利于事情的达成就怎么做,不要拘泥于一些繁文缛节; 5、诚实守信——承诺的要兑现,这是最基本的法则; 6、敢于担当,不推诿——那种遇事首先想到的是撇清责任的团队,不可能有好的执行力; 7、多想办法,不埋怨,少说教——执行过程中遇到各种问题是正常的,多想办法,不埋怨,少说教; 8、允许犯错——执行力差的团队有一个特点,就是不求有功,但求无过,根本原因还是公司对犯错的态度。
  • 成功的销售不只是销售产品,更是销售顾客对我们的信任(上)

    2018-3-100评论14529
    成功的销售就是销售人员把产品变成商品,实现产品价值的完整闭环。有人就给出了成功销售的公式——成功的销售=优质的产品+销售技能+人脉资源。因为最近智鹏老师打造的智知集也面临怎样把“讲会一门课”这个核心价值卖出去的问题,所以对这个公式就有了自己的思考。 什么才叫做成功的销售?简单来讲就是你要把产品的好处说够,让顾客买单,把钱收回来。再成功的销售都面临的三个问题: 一、卖什么? 毫无疑问,所有的销售都是建立在产品的基础上,卖的是优质的产品。但是只有优质产品才可以被销售吗?是否只有企业做出完美的产品,才能进行销售?我理解的“优质的产品”,更多指的是好产品。销售中有一句话叫做“好产品自己会说话”,指的就是顾客用了产品之后,顾客会帮你说话。好产品就是又好又便宜,产品好得“无话可说、无懈可击、无可挑剔”。那是否是说没有这样好的好产品,就不能做销售了呢? 所以卖什么很关键,创业企业如果都在等好产品,即所谓的优质产品,其实就走入了销售的误区。我认为没有好产品、没有优质产品,只有合适的产品。所谓的好产品都是符合当时的时代需求和当时的技术水平,能满足顾客某一方面需求的产品。 就像第一代苹果手机,使用屏幕触控技术,并提供了大量的应用和全新的网络社群,实现了智能手机颠覆性的革命,在当时就是好产品,就是优质产品。但是如果你再回头使用第一代苹果手机,你就发现与其现在的智能手机相比,LOW到不是一般的地步。现在看来,当时苹果手机只是合适的产品。今天中国国内手机厂商的产品更新迭代速度,已经超越了苹果手机,未来三五年注定了苹果的没落和中国智能手机的崛起。所有的产品都只是当时那个年代合适的产品。 以智知集为例,提供独到的“讲会一门课”价值,目前就算不上优质的产品,但它提供一门课完整的文字版本、讲课PPT、视频、音频解读。这样就把“讲会一门课”变成了一个傻瓜式的操作,任何想成为讲师、内训讲师,或者想提升口才和演说能力的人,都可以进行傻瓜式的操作和练习。当智知集未来条件具备,一定会开发相关的练习软件和答题手册。但是否我们需要把这些工作全部完成才能做销售呢?其实我们提供的价值已经能够去做相应的销售,所以这对我们来说就是一个合适的产品。 所以销售卖的不是优质的产品,而是合适的产品。只要能够帮助到顾客,能解决顾客的问题,产品的功能和价值足以满足顾客当前的需求,都是合适的产品。 二、卖给谁? 当我们有了合适的产品,我们把产品卖给谁?一般来说,我们早期的顾客就是我们的人脉资源。从这个意义上讲,成功的销售就是人脉资源的说法没错。比如我们开了一个餐厅,最初的顾客都是我们的亲朋好友。创业初始,产品只有卖给你的人脉资源。从另一个角度说,如果你自己的产品都不敢卖给熟人,那就意味着你对自己的产品都没有信心。 所谓人脉资源并不是那些有钱有权的人,而是有需求的人,或者是被激发出产品需求的人。销售人员如果有很好的人脉关系,当然可以节省很多的时间,减少销售的难度,保险行业的优秀从业人员都是有优质人脉的人员,其实卖的也就是对这个人的信赖,并不是保险产品本身。 但是自有的人脉资源总有被用尽的那一天,自有的人脉资源归根到底是一个人情债的问题,并不代表他有真正的需求,即使有需求,也不能代表持续的购买行为。优秀的销售员总是不停地在寻找有需求的客户,但是很多产品的需求并不是天然存在的,而是被激发出来的。在很多培训公司的培训会议现场,通过销讲老师的话术和对培训产品的包装,通过会场强大的能量激发顾客的需求,这是通常的做法。对培训这种并非刚需的产品,几乎所有的培训需求都是被激发出来的。这就是公众演说的力量。 所以合适的产品,就要卖给了合适的人。所谓合适的人,一是本身就有需求的人,二是被我们激发了需求的客户,这为我们的产品市场扩展,提供了无限想像的空间。
  • 《销售技巧》:销售中的7个做事习惯

    2018-3-100评论14700
    和销售高手相比,初入职场的销售新人除存在销售技巧方面的欠缺外,还有另一个重要因素那就是做事习惯。销售技巧固然重要,但更离不开好的习惯。技巧只是外在表现,习惯却是内在修养,习惯决定性格,性格决定命运。
  • 如何管理员工

    2018-3-100评论13866
    一个企业必不可少要有两种人,一种是管理者,一种是被管理者。被管理者就是企业的员工,企业管理实际上就是对员工的管理。企业的问题,说到底就是人的问题。管理员工难,把员工管理好更难,作为管理者如何管住手下的员工,而被管的员工又心服口服,实在不是件简单容易的事,这里面潜藏着极大的学问。作为企业主体的员工是一个个活生生的人,他们各自具有不同的性格、特点,而每个人的不同时期又会有所变化,这就要求管理者不能采取千篇一律的管理方法。 第一部分、用德行感召员工 1、员工是管理者的“影子” 2、公正无私才能无畏无惧 3、火车跑得快,全靠车头带 4、喊破嗓子不如做出样子 5、少些浮躁,多些实干 6、有实力才会有魅力 7、在员工面前塑造精明强干的形象 8、时时保持从容镇定 9、对自己的承诺要“说一不二” 10、低头认错远胜过抬头辩解 11、宰相肚里能撑船 12、规则不只是给员工定的 第二部分、企业制度管理法 1、制度高于一切 2、好的管理来自好的制度 3、好制度是如何产生的 4、制度的关键在于执行 5、制度化与人性化相结合 6、建立优秀的企业文化 7、铁的纪律造就铁的团队 8、绝不允许另立山头 第三部分、物质激励与精神激励并存 1、没有激励就没有管理 2、工资绝不仅仅是份薪水 3、不要轻易削减员工的利益 4、让员工的努力得到回报 5、压力和奖金要合理的搭配 6、采取完善的福利政策 7、减时提薪是个好方法 8、奖励标准要公平合理 9、认可是对员工最好的激励 10、给员工意想不到的荣誉 11、创造愉悦的工作环境 12、激发员工的自豪感 第四部分、知人善任法 1、用人要精而不滥 2、适合自己的人才是人才 3、想法发掘员工的才能 4、善于用兵点将 5、用人不疑,疑人不用 6、能力与职位要相匹配 7、用人不惟学历、不论资辈 8、选用德才兼备之人 9、承认差别更要尊重差别 第五部分、正确识别问题员工 1、怎样管理吹毛求疵型员工 2、怎样管理“挑拨离间"型员工 3、怎样管理争强好胜型员工 4、怎样管理性格孤僻型员工 5、怎样管理夸夸其谈型员工 6、怎样管理自我防卫型员工 7、怎样管理自私自利型员工 8、怎样管理冲动型员工 9、怎样管理压力过大型问题员工 10、怎样管理失宠型问题员工
  • 员工的七种类型及管理方式

    2018-3-100评论14761
    一个车间或班组大概由10多人或上百人组成,加之员工的进进出出,因而一个管理者常常会遇到不同类型的员工,而在管理员工的方式也略有区别。 1 一、负担型下属 特征:稍不注意就偷懒,经常犯错,跟他讲有时他也听不大懂。 对策: 安排专人对其进行基础知识的教导,配合其本人意愿给予工作调动,使其产生对工作的兴趣及信心。长久以往,如连态度都未转变,可考虑淘汰。 2 二、理论型下属 特征:一说到什么,其都要发表自己的观点,好像什么都懂,事实上很多观点并不正确。更突出的,在说之外,做的能力差。 对策:教会其必要技能,如5S实战、QC手法。引导其加入改善小组,发挥其能说的特长,将其平时的“夸夸其谈”引导为“可分享的知识点”。 三、消极型下属 特征:有能力做好,但不是很积极。 对策:了解其心结何在?发现其平时工作的亮点,予以及时表扬;一段时间后,若其有所转变,可考虑调升其职位。 4 四、堂吉诃德型下属 特征:一根筋,有正义感,热情,但糊里糊涂,无法安心交待工作。 对策:讲清楚工作的意义,对客户的价值,企业的价值观追求。让其成为团队建设的一份重要力量。注意,这样的下属一般不单独委以重任。某些时候,改善的第一枪,可由堂吉诃德型员工打出。 5 五、守旧型下属 特征:有点老资格,只做既定工作,不想多做其它新的工作。 对策:调整绩效激励幅度,让员工认识到改善的重要性。但可能一般主管并不具备调整绩效的权力。因而,管理者更应通过平时点滴工作树立威信,赢得成员对工作的支持。 6 六、老实型下属 特征:服从安排做事踏实、认真,纪律性较强。但推动力及影响力弱。 对策:适度将老实型下属当典型进行表扬,树立团队务实的作风。 7 七、均衡型下属 特征:做事有分寸、踏实,有一定能力,态度积极。 对策:予以一些挑战性的事务。工作中,可与其商讨某些事务的解决方案。在具备一定实绩后,应给予推荐提拔的机会。 一个团队的人总归形形色色,期待大家都完美无缺是不现实的。发现不同人身上的亮点,并发挥其作用,才会更有价值! 管理者要从自身寻找一些原因,并做出一些改变,从而改善与特定下属的关系。

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